Ein Synergiebetrag steht meist eher fest als die Annahme dahinter. Im Prozess ist eine Zahl notwendig, damit das Modell aufgeht, und diese Zahl bekommt einen Platz in der Synergiebasislinie, ohne dass jemand laut ausgesprochen hat, worauf sie beruht. Das rächt sich nicht beim Unterzeichnen, sondern in den Monaten danach, wenn sich zeigt, dass der Betrag auf einer Annahme ruhte, die niemand geprüft hatte.
Jeder Synergiebetrag lässt sich in drei Fragen zerlegen. Was muss zutreffen, damit dieser Betrag stimmt? Wer ist verantwortlich, wenn er nicht stimmt? Und woran sehen Sie, bevor das Jahr vorbei ist, ob es in die richtige Richtung geht? Ohne Antwort auf diese drei Fragen ist ein Synergiebetrag ein Wunsch mit einer Zahl daran, und Wünsche landen nicht von selbst.
Die Annahme ist oft der schwierigste Teil, der ans Licht zu bringen ist, gerade weil sie implizit ist. „Einkaufsvorteil durch Skalierung” klingt wie eine Synergie, aber die Annahme dahinter lautet etwa: Beide Einkaufsabteilungen sind bereit, Lieferanten zu konsolidieren, die Verträge laufen zu vergleichbaren Zeitpunkten aus, und der Lieferant ist bereit, bei größerem Volumen die Preise neu zu verhandeln. Jede dieser drei Annahmen kann sich als falsch erweisen, und dann verschwindet der Betrag, ohne dass jemand es hat kommen sehen.
Synergiebeträge, die an einer Abteilung hängen statt an einer Person, verschwinden am leichtesten. „Finance” oder „Einkauf” ist kein Eigentümer; ein Name ist ein Eigentümer. Diese Person muss die Arbeit nicht selbst ausführen, ist aber diejenige, die erklären kann, warum sich eine Synergie verzögert, beschleunigt oder nicht mehr erreichbar ist. Ohne diese Zuweisung verdampft Verantwortung im täglichen Druck der ersten Monate, und niemand fühlt sich berufen, den Betrag zu verteidigen oder ihn rechtzeitig fallen zu lassen.
Der Generator für die Synergiebasislinie erzwingt diese Kopplung: keine Synergie ohne Annahme, keine Annahme ohne Eigentümer. Das verhindert nicht, dass Synergien scheitern, aber es verhindert, dass sie unbemerkt scheitern.
Eine Synergie, die einmal in der Basislinie steht, muss auch verfolgt werden, und dieses Verfolgen funktioniert nur, wenn es einfach ist. Wer für jede Synergie eine ausführliche Erläuterung erwartet, bekommt nach ein paar Monaten niemanden mehr, der die Berichterstattung ausfüllt. Deshalb arbeitet das Ampelmodell zur Verfolgung von Synergien mit einer begrenzten Anzahl von Statusangaben statt mit einer Geschichte: im Plan, unter Druck oder nicht erreichbar. Das zwingt den Eigentümer zu einer Entscheidung statt zu einer Nuance, und genau diese Entscheidung macht einen Bericht nutzbar für jemanden, der zwanzig Synergien gleichzeitig überblicken muss.
Die Frage, ob eine Synergie noch erreichbar ist, sollte nicht erst gestellt werden, wenn die Zahlen bereits enttäuschen. Eine feste Prüfung, ob eine Synergie noch erreichbar ist funktioniert besser als fester Tagesordnungspunkt als als Krisensitzung im Nachhinein. In dem Moment, in dem die zugrunde liegende Annahme nicht mehr zutrifft — der Lieferant will die Preise nicht neu verhandeln, das System lässt sich nicht innerhalb der erwarteten Zeit migrieren —, ist es besser, das früh zu wissen als spät.
Nicht jede Synergie, die nicht landet, ist ein Ausführungsfehler. Manchmal war die Annahme von Anfang an zu optimistisch, und das ist dann kein Vorwurf an den Eigentümer, sondern Information für den nächsten Schritt. Die Frage ist nicht, wie Sie eine Synergie doch noch zum Landen zwingen, sondern was dann mit dem Betrag, dem Plan und den daran geknüpften Erwartungen geschieht. Was zu tun ist, wenn eine Synergie nicht landet ist daher kein Ausnahmeszenario, sondern fester Bestandteil des Verfolgens von Synergien: anpassen, umverteilen oder fallen lassen, mit einem Grund, der festgehalten wird, statt in den Fluren zu kursieren.
Bei einer Buy-and-Build-Strategie stapeln sich Synergiebeträge über aufeinanderfolgende Deals, und das macht die Begründung schwieriger, nicht leichter. Eine Synergie, die bei der zweiten Übernahme logisch war, muss bei der fünften nicht automatisch noch zutreffen, insbesondere nicht, wenn sich die Plattformorganisation inzwischen selbst verändert hat. Wie Sie eine Synergie innerhalb eines Buy-and-Build begründen handelt daher nicht von einer Vorlage, die Sie wiederholen, sondern von einer Annahme, die Sie jedes Mal erneut gegen die Organisation prüfen, wie sie jetzt ist, nicht wie sie beim vorherigen Deal war.
Die Annahme unter einem Synergiebetrag berührt fast immer irgendwo die Arbeit selbst: wer etwas tut, wie viel Zeit das kostet, und ob das nach der Fusion noch dasselbe ist. Sobald diese Frage konkret wird, ist es nützlich zu wissen, wie viel von dieser Arbeit tatsächlich durch Automatisierung übernommen werden kann, denn das verändert die Annahme selbst. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit durch KI übernommen werden kann, und das macht aus einem Synergiebetrag etwas, das nicht auf einer Schätzung ruht, sondern auf einer Zählung.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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