Deal-tiimillä, joka on aiemmin integroinut yrityshankinnan, on usein suunnitelma valmiina. Day 1 -tarkistuslista, luettelo synergiakategorioista, viestintäaikataulu. Houkutus on suuri kaivaa tuo asiakirja esiin, muuttaa nimet ja luvut ja jatkaa eteenpäin. Se säästää aikaa. Se säästää myös ajattelutyötä, ja juuri se on ongelma.
Integraatiosuunnitelma ei ole organisaatiomalli, se on tulos valinnoista, jotka on tehty toista yritysyhdistelmää varten. Mitkä järjestelmät yhdistetään, mitkä tiimit sulautetaan, mitkä asiakassuhteet pidetään erillisinä — nämä valinnat riippuivat siitä, mitä edelliset kaksi yritystä olivat, eivät siitä, mitä nämä kaksi yritystä ovat. Suunnitelman uudelleenkäyttö testaamatta uudelleen näitä taustalla olevia valintoja tarkoittaa, että otatte käyttöön rakenteen, joka on rakennettu toista tilannetta varten.
Riski ei ole muodossa. Vaiheistus, hyötyseurantatyökalu, riippuvuuslista — näitä osia voi usein hyvin käyttää uudelleen. Riski on sisällössä, joka kulkee huomaamatta mukana: oletus, että osasto X yhdistetään aina, että järjestelmä Y poistetaan aina käytöstä, että kulttuuri-integraatio hoidetaan aina samalla tavalla. Nämä oletukset eivät ole neutraaleja. Ne ovat ennakkotapauksia, ja ennakkotapaus tuntuu todisteelta, vaikka se ei sitä ole.
Kolme asiaa kulkeutuu tavallisesti hyvin hankkeesta toiseen:
Nämä osat ovat menetelmää, ei lopputulosta. Ne kertovat, miten päädytte vastaukseen, ei mikä vastaus on. Tämä ero on vastuullisen uudelleenkäytön ydin: prosessin ottaminen käyttöön, ei johtopäätösten.
Tilanne muuttuu riskialttiiksi, kun aiempi suunnitelma ohittaa itse kysymyksen. Jos edellisessä hankkeessa todettiin, että kaksi myyntitiimiä yhdistetään, ja tämä otetaan automaattisesti käyttöön, koska "niin se nyt kerran menee", todennäköisyys sille, että se pätee myös tällä kertaa, riippuu sattumasta, ei analyysistä. Lisää siitä, milloin yhdistäminen tuhoaa arvoa ja mistä sen tunnistaa, löydätte toiselta sivulta, mutta pysyvä kysymys palaa tässä: olisiko tämä osa voinut pysyä erillisenä.
Tämä pätee vahvasti järjestelmiin. IT-migraatio, joka oli edellisessä kaupassa looginen — koska hankittu yritys käytti vanhentunutta alustaa — ei ole automaattisesti looginen yrityksessä, jonka järjestelmä on juuri uudistettu ja toimii hyvin. Mitkä järjestelmät kannattaa jättää koskemattomiksi ja mistä sen tunnistaa, on erillinen harkinta jokaiselle tilanteelle, ei sääntö, jonka otatte suoraan edellisestä kaupasta.
Myös organisaatiorakenne on herkkä sokealle uudelleenkäytölle. Jos edellisessä suunnitelmassa todettiin, että talousosastot yhdistetään aina, tämän automatiikan mukana katoaa kysymys, pitääkö se paikkansa tässäkin tapauksessa. Buy-and-build-strategiassa, jossa alusta lisää toistuvasti yrityksiä, houkutus ajaa yhtä mallia läpi on vielä suurempi — ja tarve tarkastella jokaista osa-aluetta uudelleen vielä kiireellisempi. Se, mitä buy-and-build-lähestymistapa vaatii integraatiostrategialtanne ja mistä sen tunnistaa, ansaitsee siis oman harkinnan joka yrityshankinnalle, ei yhtä toistuvaa suunnitelmaa.
Toimiva lähestymistapa on käyttää edellistä suunnitelmaa tarkistuslistana kysymyksistä, jotka on esitettävä uudelleen, ei valmiiden vastausten listana. Jokaisen osan kohdalla, joka edellisessä suunnitelmassa integroitiin, esitätte uudelleen kysymyksen, pätekö se myös tässä. Jokaisen osan kohdalla, joka pysyi erillisenä, kysytte itseltänne, pätekö se syy myös tässä. Se, miten rakennatte tämän päätöksen osa-alueittain — integroida tai ei, ja millä perusteilla — vaikuttaa loppujen lopuksi lopputulokseen enemmän kuin se, miten nopeasti suunnitelma saadaan paperille. Katso myös, miten tämä osa-aluekohtainen päätös rakennetaan ja mistä sen tunnistaa: miten päätätte osa-alueittain integroinnista tai ei.
Se, mikä tietoisesti pidetään erillisenä, ansaitsee uudelleenkäytetyssä suunnitelmassa yhtä paljon huomiota kuin se, mikä yhdistetään. Suunnitelma, joka sisältää vain integraatioaskeleita ja ei sano mitään siitä, mitä nimenomaisesti ei yhdistetä, jättää puolet päätöksestä huomiotta. Se, että tekee etukäteen näkyväksi, mikä pysyy erillisenä ja miksi, estää tämän valinnan tulkitsemisen myöhemmin virheeksi. Lisää tästä: mitä jätätte tietoisesti erilleen ja miten kirjaatte sen etukäteen.
mergerintegration.net-sivuston kolme generaattoria ja integraatiotoimisto on rakennettu tämän erottelun varaan: rakenne, joka kulkee mukana, ei johtopäätöksiä, jotka kulkevat mukana huomaamatta. Synergiaperustaso, Day 1 -suunnitelma ja Day 100 -suunnitelma rakennetaan uudelleen jokaista tilannetta varten samoista kysymyksistä käsin, hyötyseurantatyökalulla ja päätöslistalla, jotka pakottavat vastaukseen osa-alueittain. Tämä on työkalu, joka jäsentää, ei kokemus, joka takaa — työkalu on rakenteilla, ja sitä käyttää haluavat voivat ilmoittautua jonotuslistalle.
Integraatiosuunnitelma koskee sitä, kuka tekee mitä työtä, mitkä osastot yhdistetään ja mitkä prosessit jäävät voimaan. Tämän kysymyksen alla on tarkempi kysymys: kuinka suuri osa työstä, joka jatkossa tehdään yhdessä tai erikseen, on itse asiassa tehtävätyötä, joka voidaan automatisoida. FTE TO AI:n työscan laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuren osan siitä AI voi ottaa hoitaakseen, ja antaa siten numeerisen perustan valinnalle, joka muuten jäisi olettamuksen varaan — juuri se riski, joka väijyy myös uudelleenkäytetyissä integraatiosuunnitelmissa.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.