Aiemmasta kaupasta peräisin oleva integraatiosuunnitelma on usein vielä tallessa. Rakenne toimi, toimintojen ja järjestelmien jaottelu piti paikkansa, ja on houkuttelevaa käyttää sitä uudelleen. Mutta suunnitelman uudelleenkäyttö on eri asia kuin tuloksen toistaminen. Kysymys ei ole siitä, oliko suunnitelma kattava, vaan siitä, pätevätkö sen oletukset yhä tähän kauppaan, näihin kahteen organisaatioon ja tähän markkinaan.
Uudelleenkäyttö toimii kysymyksen tasolla, ei vastauksen tasolla. Edellisessä suunnitelmassa oli järjestelmien järjestys, jaottelu siitä, mitkä toiminnot yhdistyvät ja mitkä eivät, sekä lista riippuvuuksista. Tuo järjestys on käyttökelpoinen tarkistuslistana, jotta mitään ei unohdu. Se ei ole käyttökelpoinen tuloksena, jota kopioidaan, sillä syy siihen, miksi jokin yhdistyi edellisellä kerralla, kertoo vain vähän siitä, pitäisikö sen yhdistyä tälläkin kertaa.
Ennen kuin vanha suunnitelma toimii perustana, on syytä tarkistaa muutama signaali.
Ensinnäkin: olivatko edelliset kaksi organisaatiota verrattavissa nykyisiin kahteen, koossa, järjestelmäympäristössä ja siinä, missä määrin asiakkaat huomaavat eron. Suunnitelma kahdelle tasavertaiselle osapuolelle ei sovi yrityskauppaan, jossa toinen osapuoli on pieni täydentävä tiimi.
Toiseksi: tiedetäänkö, miksi tietyt osat pidettiin tuolloin erillään. Jos tuo syy ei ole dokumentoitu, ei voida arvioida, pitäisikö niiden nyt yhdistyä. Suunnitelma, joka näyttää vain sen, mikä on yhdistetty, ilman perustelua siitä, miksi jokin pidettiin erillään, on uudelleenkäytön kannalta vähemmän arvokas kuin miltä se näyttää.
Kolmanneksi: onko taustalla oleva järjestelmäympäristö vertailukelpoinen. Kahden ERP-järjestelmän yhdistäminen on eri tehtävä kuin kahden suunnittelutyökalun jättäminen rinnakkain toimimaan. Se, mikä oli edellisellä kerralla yksi ensimmäisistä vaiheista, voi tällä kertaa olla parempi jättää odottamaan, koska järjestelmät itsessään eivät ole vertailukelpoisia.
Riippumatta siitä, onko suunnitelma uusi vai uudelleenkäytetty, jokaiseen osaan kuuluu kysymys siitä, tuoko yhdistäminen ylipäätään arvoa. Tämä ei ole poikkeuskysymys epäselviin tapauksiin. Se on vakiovaihe, myös osissa, jotka ensi silmäyksellä vaikuttavat itsestään selvästi yhdistettäviltä.
Syy on se, että integrointi tuo mukanaan kustannuksia, jotka eivät aina näy etukäteen: ihmisten aikaa, joka muuten kuluisi asiakkaisiin tai kasvuun, järjestelmiä, jotka ovat tilapäisesti vähemmän luotettavia, tiimejä, jotka tulevat epävarmoiksi roolistaan. Jos tälle ei ole osoitettavissa vastaavaa tuottoa, yhdistäminen on kuluerä ilman kompensaatiota. Milloin integrointi tuhoaa arvoa ei siis ole reunatapaus vaan rakenteellinen riski jokaisessa suunnitelmassa, joka omaksutaan ilman tätä testiä.
On osia, jotka on useimmiten parempi pitää erillään: brändi, jolla on oma asiakassuhde, tiimi, jonka kulttuuri oli syy yrityskauppaan, järjestelmä, joka on juuri vaihdettu eikä sitä tarvitse muuttaa uudelleen. Se, minkä jätätte tietoisesti erilleen, ei ole lista rästiin jääneistä tehtävistä, vaan päätös, jolla on oma perustelunsa, ja tuo perustelu kuuluu dokumentoida yhtä hyvin kuin syy yhdistää jokin. Katso mitä jätätte tietoisesti erilleen siitä, miltä tuo valinta näyttää.
Harvoin käy niin, että koko yrityskauppa pitäisi kokonaisuutena joko integroida tai olla integroimatta. Yleensä lopputulos on sekoitus: taloudellinen raportointi keskitetään, asiakasjärjestelmät pidetään erillään, HR-käytännöt yhdistetään osittain. Jokainen osa vaatii oman punnintansa, omine aikatauluineen ja omine riskeineen. Miten päätätte osa kerrallaan integroida vai ei on siis vähemmän vaiheittainen ohjeisto kuin vakiokysymys, joka esitetään erikseen jokaiselle osalle, omine vastauksineen.
Tämä punninta vaihtelee myös toimialoittain. Rakennusalalla integraatio jää usein jumiin projektihallinnossa ja aliurakoitsijasuhteissa, jotka eivät siirry sellaisenaan toiseen järjestelmään; katso mihin integraatio jää jumiin rakennusalalla. Asennusalalla useammin kyse on suunnittelujärjestelmistä ja huoltosopimuksista, jotka eivät yhdisty suoraan; katso mihin integraatio jää jumiin asennusalalla. Uudelleenkäytetty suunnitelma, joka jättää nämä erot huomiotta, jättää huomiotta juuri sen osan, jossa edellisellä kerralla meni pieleen.
Synergiaperustan, Day 1 -suunnitelman ja Day 100 -suunnitelman generaattorit eivät rakennu edellisen kaupan mallille, vaan syötettävälle tilanteelle: mitä osia on, mitkä ovat riippuvuudet, ja mikä on kunkin osan syy yhdistyä tai olla yhdistymättä. Integraatiotoimisto pitää sen jälkeen kirjaa siitä, mitkä hyödyt on nimetty, mitkä riippuvuudet ovat avoinna ja mitkä osat on tietoisesti pidetty erillään. Tämä ei ole todiste siitä, että se toimii — ei ole toteutunutta hanketta, johon viitata — mutta se on rakenne, joka pakottaa esittämään kysymyksen jokaisesta osasta sen sijaan, että se ohitettaisiin.
Mergerintegration.net on rakenteilla. Ken haluaa käyttää tätä heti kun se on saatavilla, voi liittyä jonotuslistalle.
Kysymys siitä, mikä osa tästä työstä vie itse aikaa ja mikä osa voidaan siirtää muualle, ei koske vain integraatiosuunnittelua. FTE TO AI:n työskennelyanalyysi laskee tehtävittäin, kuinka suuri osa työstä voidaan siirtää tekoälylle, ja antaa siten kuvan siitä, mistä vapautuu kapasiteettia ennen integraatiohankkeen alkua.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.