In un buy-and-build si accumulano sinergie: vantaggio d'acquisto tra le aziende della piattaforma, overhead condiviso, cross-sell tra gli add-on. Sulla carta la somma arriva a una cifra interessante. Nell'esecuzione, una parte di questo non si concretizza. Non perché il modello fosse sbagliato, ma perché un'assunzione non era corretta, mancava un proprietario, o nessuno l'ha seguita fino al momento in cui correggere la rotta aveva ancora senso.
La domanda "cosa fare con una sinergia che non si concretizza" non ha una buona risposta a posteriori. La risposta sta nel modo in cui ha impostato la sinergia prima di sapere se si sarebbe concretizzata.
Ogni sinergia in un buy-and-build si basa su un'assunzione che non è scritta nel foglio Excel. "Acquisti condivisi" presuppone che i fornitori siano disposti a consolidare, che i contratti siano risolvibili entro la durata del piano, e che le aziende della piattaforma acquistino effettivamente gli stessi articoli e non solo la stessa categoria. Se una di queste assunzioni non è corretta, la sinergia non si concretizza, e questo non è allora un problema di esecuzione ma un problema di calcolo che avrebbe potuto individuare in anticipo se si fosse chiesto quale assunzione sta sotto il suo importo di sinergia.
In un'acquisizione singola, questa è una verifica da fare una volta. In un buy-and-build con più add-on, questa domanda si ripete per ogni sinergia per ogni azienda, e le assunzioni differiscono per ogni combinazione. Ciò che valeva per il primo add-on non vale necessariamente per il terzo.
Una sinergia che non appartiene a nessuno non si concretizza da sola. Nel buy-and-build questo rischio è maggiore che in un singolo deal: la sinergia si svolge spesso tra due o più add-on, e nessuno dei team di management locali si sente responsabile. Il vantaggio d'acquisto si trova tra l'azienda A e l'azienda B; il cross-sell si trova tra il team vendite di C e la base clienti di D. Senza qualcuno che se ne assuma esplicitamente la responsabilità, la sinergia resta sulla carta mentre nessuno la esegue.
La domanda chi è il proprietario di una sinergia non è quindi una formalità ma il primo test per stabilire se una sinergia ha anche solo una possibilità. Nessun proprietario, nessuna concretizzazione — è quasi una legge.
Se l'assunzione è corretta e il proprietario è stato designato, resta la domanda di come sapere se la sinergia è in linea prima che sia troppo tardi per correggere la rotta. Una sinergia che risulta mancata solo alla chiusura annuale era già leggibile nove mesi prima dall'avanzamento dei passaggi sottostanti. Per questo è necessario un ritmo fisso, con uno stato che non dipenda dall'ottimismo di chi riporta. Come si presenta questo, è descritto in come seguire le sinergie con i semafori in un buy-and-build: rosso, arancione, verde per sinergia, con la motivazione che rende corretto il colore.
E motivazione è la parola chiave. Una sinergia che esiste solo come importo in un modello non ha nulla da seguire. Una sinergia con un calcolo, una fonte per quel calcolo, e un proprietario designato ha una linea di base rispetto alla quale confrontarsi. Come costruire questa motivazione prima che la sinergia diventi il punto di partenza del piano Day 1 o Day 100, è descritto in come motivare una sinergia.
C'è un secondo scenario, a prescindere dai problemi di esecuzione: la sinergia era corretta al momento del deal, ma il mercato o l'organizzazione sono cambiati. Un fornitore è stato acquisito, un cliente è venuto a mancare, i due add-on risultano avere, nell'implementazione, meno sovrapposizione di quanto pensato. Allora la domanda non è come eseguire meglio la sinergia, ma se appartiene ancora alla deal thesis con cui è iniziato. Questa thesis scompare dalla vista più spesso di quanto venga rivista, come descritto in cos'è una deal thesis e perché scompare, e una sinergia che non è più coerente con la thesis è meglio abbandonarla che mantenerla artificialmente in vita.
Questo è anche il punto in cui ritorna la domanda fissa: questo deve davvero stare insieme. Non ogni sinergia che esiste sulla carta va eseguita. A volte la risposta a una sinergia che non si concretizza non è "tirare più forte" ma "lasciar andare, e togliere l'importo dal piano prima che diventi un debito che nessuno può più onorare." Verificare se è questo il caso deve essere la norma, non l'eccezione, come descritto in come verificare se una sinergia è ancora realizzabile.
Una linea di base delle sinergie, un piano Day 1 e un piano Day 100 che non si contraddicono, e un luogo dove lo stato di ogni sinergia sia visibile per proprietario e per assunzione — questo è ciò che serve per rispondere a questa domanda prima che diventi urgente. Questo strumento è attualmente in costruzione da parte nostra. Chi è interessato può iscriversi alla lista d'attesa; al momento non c'è un prodotto funzionante da offrire, solo la struttura che ne costituirà la base.
Una volta che sa quali sinergie esistono, chi le porta e quali assunzioni le sostengono, la domanda successiva è quanta parte del lavoro correlato — la somma, la revisione, il monitoraggio dello stato per sinergia — richieda effettivamente ore-uomo e quanta parte possa essere svolta dall'IA. La werkscan di FTE TO AI calcola questo per singola attività e mostra quale parte del lavoro può essere ripresa, in modo che il team di integrazione conservi ciò per cui le persone sono davvero necessarie: il giudizio sull'assunzione, non la gestione del quadro d'insieme.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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