Teza deal-ului nu este niciodată tradusă în ceea ce trebuie să se schimbe efectiv, la cine și când, iar oamenii care poartă valoarea plecă în lunile în care această neclaritate este cea mai mare. Ce pune instrumentul concret în fața acestui lucru este descris pe ce este și cum funcționează. Această pagină tratează ce se întâmplă după aceea: ce rută alege cineva odată ce linia de bază a sinergiilor, planul Day 1 și planul Day 100 sunt disponibile.
Ordinea este deliberată. Se analizează întâi ce poate face o organizație pe cont propriu cu dosarul pe care îl oferă instrumentul. Doar după aceea vine întrebarea dacă este nevoie de un partener, și pentru ce parte. Externalizarea este ultima opțiune, nu prima alegere, pentru că un instrument care se deschide cu un traiect de consultanță nu mai este un instrument de autoservire.
Ce primește clientul: linia de bază a sinergiilor, planul Day 1, planul Day 100 și dashboardul biroului de integrare, completate cu șabloane pentru agenda forumului de decizie și pentru comunicarea către angajați, clienți și furnizori. Ceasurile, semafoarele și lista de riscuri privind persoanele-cheie continuă până la recalibrarea lunară, fără ca nimeni din exterior să fie implicat.
Această rută se potrivește atunci când există deja un birou de integrare, sau când cineva din organizație poate să își asume rolul de manager de integrare. Se potrivește și organizațiilor care au făcut deja una sau mai multe achiziții și care doresc să consemneze planul Day 100 ca o configurație reutilizabilă pentru următorul deal.
Ce necesită acest lucru: pe cineva care are curajul să lege proprietarii de sinergii și care osează să insiste atunci când o presupunere nu poate fi verificată. Și o organizație care lasă forumul de decizie să decidă efectiv, nu doar să se întrunească.
Această rută nu se potrivește atunci când nu există nimeni care să poată susține biroul de integrare, atunci când proiectarea organizațională și problemele culturale pun o presiune atât de mare încât un set de date nu le poate rezolva, sau atunci când deal-ul este atât de mare încât necesită o atenție deplină care nu există intern. O listă de verificare nu umple un vid de leadership.
Ce primește clientul: același dosar ca în ruta 1, la care se adaugă un partener care se conectează la proiectarea organizațională, cultură și leadership. Instrumentul rămâne dosarul: sinergiile, cronologiile, ceasurile și lista de riscuri sunt prezente aici, iar partenerul lucrează în cadrul acestora, nu în paralel. Nimeni din partea instrumentului însuși nu participă la această discuție; partenerul intervine doar după raport, în locul pe care clientul îl alege el însuși.
Această rută se potrivește atunci când ceea ce este de fapt clar (sinergia, cronologia, planul) este bine definit, dar modul în care se abordează oamenii și structura rămâne incert: două culturi organizaționale care se ciocnesc, un nivel de management dublat, sau întrebări de leadership care depășesc o fișă de rol.
Ce necesită acest lucru: disponibilitatea de a selecta și de a plăti un partener, și claritate cu privire la locul unde se termină instrumentul și unde începe partenerul. Fără această claritate, apare din nou acea distribuție vagă a rolurilor pe care această pagină tocmai a vrut să o prevină.
Această rută nu se potrivește atunci când organizația nu poate asigura personal pentru întregul birou de integrare, nici măcar cu sprijin pe segmente parțiale. Atunci un partener parțial este o etapă intermediară care încetinește procesul fără a rezolva esența problemei.
Ce primește clientul: un birou de integrare complet, cu personal asigurat de partener, care funcționează pe propriul mecanism al instrumentului. Linia de bază a sinergiilor, planurile Day 1 și Day 100 și dashboardul rămân dosarul pe care lucrează toată lumea; partenerul furnizează oamenii care monitorizează ceasurile, prezidează forumul de decizie și țin lista de riscuri actualizată.
Această rută se potrivește atunci când nu există capacitate internă pentru a asigura personalul unui birou de integrare, atunci când mai multe deal-uri se desfășoară simultan, sau atunci când organizația alege în mod deliberat să plaseze integrarea, ca funcție temporară, în exterior, în loc să o construiască intern.
Ce necesită acest lucru: un mandat clar pentru partener, cu dosarul ca bază comună, și o organizație care, chiar și în cazul externalizării complete, continuă să desemneze ea însăși proprietarii sinergiilor. Externalizarea execuției nu înseamnă externalizarea responsabilității.
Această rută nu se potrivește atunci când organizația dispune deja de suficientă capacitate și cunoștințe interne. Atunci un birou de integrare complet extern costă mai mult decât produce, și apare din nou o distanță între oamenii care cunosc teza deal-ului și oamenii care o execută — exact problema cu care a început această pagină.
Instrumentul structurează; el nu demonstrează un istoric, pentru că nu există încă un traiect PMI complet executat la care să se facă referire. Linia de bază a sinergiilor face presupunerile verificabile și nu garantează realizarea sinergiilor. Lista de riscuri privind persoanele-cheie este bazată pe rol și nu conține nicio evaluare a persoanelor. Și în toate cele trei rute, dosarul — nu partenerul, nu clientul — este locul unde se poate vedea statusul integrării. Mai multe informații despre structura acestui dosar se găsesc în baza de cunoștințe.
Indiferent de ruta aleasă, integrarea devine realitate abia atunci când sinergiile și acțiunile Day 100 se transpun în sarcini, ore și sisteme ale unor echipe reale. Cine dorește să facă acest transfer găsește un punct de plecare dincolo de acest dosar la scanul de muncă al FTE TO AI.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.