Deal thesis se nikoli ne prevede v to, kaj se dejansko mora spremeniti, pri kom in kdaj, in ljudje, ki nosijo vrednost, odidejo v mesecih, ko je ta nejasnost največja. Kaj orodje konkretno postavi nasproti temu, je opisano na straneh kaj je to in kako deluje. Ta stran govori o tem, kaj se zgodi nato: katero pot nekdo izbere, ko so sinergijska osnovna črta, Day 1-načrt in Day 100-načrt že vzpostavljeni.
Vrstni red je premišljen. Najprej se preveri, kaj lahko organizacija stori sama z dosjejem, ki ga orodje ustvari. Šele nato pride vprašanje, ali je potreben partner, in za kateri del. Zunanje izvajanje je zadnja izbira, ne prva, ker orodje, ki se začne s svetovalnim projektom, ni več samopostrežno orodje.
Kaj stranka dobi: sinergijsko osnovno črto, Day 1-načrt, Day 100-načrt in nadzorno ploščo integracijske pisarne, dopolnjeno s predlogami za agendo odločevalskega forumu in za komunikacijo do zaposlenih, strank in dobaviteljev. Ure, semaforji in seznam tveganj glede ključnih oseb tečejo naprej do mesečne ponovne umeritve, brez sodelovanja kogar koli od zunaj.
Ta pot je primerna, kadar integracijska pisarna že obstaja, ali kadar lahko nekdo znotraj organizacije prevzame vlogo integracijskega vodje. Ustreza tudi organizacijam, ki so že izvedle eno ali več prevzemov in ki želijo Day 100-načrt zapisati kot ponovno uporabno konfiguracijo za naslednji posel.
Kaj to zahteva: nekoga, ki si upa povezati lastnike s sinergijami in ki si upa spraševati naprej, kadar predpostavka ni preverljiva. In organizacijo, ki odločevalskemu forumu res dovoli odločati, ne le sestankovati.
Ta pot ni primerna, kadar ni nikogar, ki bi lahko nosil integracijsko pisarno, kadar organizacijska zasnova in kulturna vprašanja tehtajo tako težko, da jih nabor podatkov ne razkrije, ali kadar je posel tako velik, da je potrebna popolna pozornost, ki je interno ni na voljo. Kontrolni seznam ne zapolni vodstvenega vakuuma.
Kaj stranka dobi: enak dosje kot v poti 1, poleg tega pa še partnerja, ki se priključi na področju organizacijske zasnove, kulture in vodenja. Orodje ostaja dosje: sinergije, časovnice, ure in seznam tveganj so v njem, in partner deluje znotraj tega, ne poleg tega. Nihče iz samega orodja ni prisoten v tem pogovoru; partner nastopi šele po poročilu, na mestu, kjer se stranka za to sama odloči.
Ta pot je primerna, kadar je dejanski »kaj« (sinergija, časovnica, načrt) jasno razviden, vendar »kako« glede ljudi in strukture ostaja negotov: dve organizacijski kulturi, ki trčita, vodstvena raven, ki je dvojno zasedena, ali vprašanja vodenja, ki presegajo opis vloge.
Kaj to zahteva: pripravljenost izbrati in plačati partnerja ter jasnost o tem, kje se orodje konča in partner začne. Brez te jasnosti spet nastane nejasna razdelitev vlog, ki jo je ta stran ravno želela preprečiti.
Ta pot ni primerna, kadar organizacija ne more sama zapolniti celotne integracijske pisarne, tudi ne s podporo na delnih področjih. Tedaj je delni partner vmesni korak, ki upočasnjuje, ne da bi rešil jedro problema.
Kaj stranka dobi: popolno integracijsko pisarno, zasedeno s strani partnerja, ki deluje na lastnem sistemu orodja. Sinergijska osnovna črta, Day 1- in Day 100-načrti ter nadzorna plošča ostajajo dosje, na katerem vsi delajo; partner priskrbi ljudi, ki nadzorujejo ure, vodijo odločevalski forum in vzdržujejo seznam tveganj.
Ta pot je primerna, kadar ni interne zmogljivosti za zasedbo integracijske pisarne, kadar poteka več poslov hkrati, ali kadar se organizacija zavestno odloči, da bo integracijo kot začasno funkcijo zaupala zunanjim izvajalcem, namesto da bi jo zgradila interno.
Kaj to zahteva: jasno naročilo partnerju, s dosjejem kot skupno osnovo, in organizacijo, ki tudi pri popolnem zunanjem izvajanju sama še naprej določa lastnike sinergij. Zunanje izvajanje izvedbe ni zunanje izvajanje odgovornosti.
Ta pot ni primerna, kadar ima organizacija sama dovolj zmogljivosti in znanja. Tedaj popolnoma zunanja integracijska pisarna stane več, kot prinese, in ponovno nastane razdalja med ljudmi, ki poznajo deal thesis, in ljudmi, ki jo izvajajo — ravno problem, s katerim se je ta stran začela.
Orodje strukturira; ne dokazuje uspešnosti, ker še ni v celoti izvedenega PMI-projekta, na katerega bi se lahko sklicevalo. Sinergijska osnovna črta naredi predpostavke preverljive in ne zagotavlja realizacije sinergij. Seznam tveganj glede ključnih oseb temelji na vlogah in ne vsebuje ocene oseb. In v vseh treh poteh je dosje — ne partner, ne stranka — mesto, kjer je viden status integracije. Več o zasnovi tega dosjeja je na voljo v zbirki znanja.
Ne glede na izbrano pot integracija postane resničnost šele, ko se sinergije in Day 100-ukrepi prevedejo v naloge, ure in sisteme dejanskih ekip. Kdor želi narediti ta prevod, najde izhodišče zunaj tega dosjeja pri delovni analizi podjetja FTE TO AI.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.