Fúzió utáni integráció
A deal thesis soha nem lett átfordítva arra, mi kell tényszerűen megváltozzon, kinél és mikor, és azok az emberek, akik az értéket hordozzák, azokban a hónapokban távoznak, amikor ez a bizonytalanság a legnagyobb. Amit az eszköz erre konkrétan felkínál, azt a mi ez és a hogyan működik oldal írja le. Ez az oldal arról szól, mi történik ezután: melyik útvonalat választja valaki, amint a szinergia-alapvonal, a Day 1-terv és a Day 100-terv elkészültek.
A sorrend tudatos. Először azt vizsgáljuk, mit tud egy szervezet önmagában megtenni azzal a dossziéval, amelyet az eszköz elkészít. Csak ezután jön a kérdés, hogy szükség van-e partnerre, és melyik részen. A kiszervezés az utolsó, nem az első választás, mert egy eszköz, amely tanácsadási folyamattal nyit, már nem önkiszolgáló eszköz.
Amit az ügyfél kap: a szinergia-alapvonal, a Day 1-terv, a Day 100-terv és az integrációs iroda irányítópult, kiegészítve a döntési fórum napirendjének sablonjaival és a munkatársak, ügyfelek és beszállítók felé irányuló kommunikáció sablonjaival. Az órák, jelzőlámpák és a kulcsszereplők kockázati listája folytatódnak a havi frissítésig, anélkül hogy ebben kívülálló részt venne.
Ez az útvonal illik, amikor már van integrációs iroda, vagy amikor a szervezeten belül valaki képes felvállalni az integrációs menedzser szerepét. Illik azoknak a szervezeteknek is, amelyek már végrehajtottak egy vagy több felvásárlást, és a Day 100-tervet újrahasznosítható konfigurációként szeretnék rögzíteni a következő ügylethez.
Ez mit kíván meg: valakit, aki bátran hozzárendel tulajdonosokat a szinergiákhoz, és aki bátran rákérdez, amikor egy feltevés nem ellenőrizhető. Valamint egy szervezetet, amely a döntési fórumot valóban döntéshozásra engedi, nem csak ülésezésre.
Ez az útvonal nem illik, amikor nincs senki, aki elviselné az integrációs iroda terheit, amikor a szervezeti felépítés és a kultúra kérdései olyan súlyosak, hogy egy adathalmaz nem tudja feloldani őket, vagy amikor az ügylet olyan nagy, hogy teljes figyelmet igényel, amely belsőleg nem áll rendelkezésre. Egy ellenőrzőlista nem tölt be egy vezetői vákuumot.
Amit az ügyfél kap: ugyanaz a dosszié, mint az 1. útvonalnál, kiegészítve egy partnerrel, aki csatlakozik a szervezeti felépítéshez, a kultúrához és a vezetéshez. Az eszköz marad a dosszié: a szinergiák, az idővonalak, az órák és a kockázati lista benne vannak, és a partner ezen belül dolgozik, nem mellette. Az eszköz oldaláról senki nincs jelen ebben a beszélgetésben; a partner csak a jelentés után lép be, ott, ahol az ügyfél maga ezt választja.
Ez az útvonal illik, amikor a tényszerű mi (a szinergia, az idővonal, a terv) tisztán látható, de a hogyan az emberekről és a struktúráról továbbra is bizonytalan: két összeütköző szervezeti kultúra, egy duplán betöltött vezetői szint, vagy vezetői kérdések, amelyek túllépnek egy szerepleíráson.
Ez mit kíván meg: hajlandóságot a partner kiválasztására és kifizetésére, és tisztaságot afelől, hol ér véget az eszköz és hol kezdődik a partner. Ezen tisztaság nélkül újra kialakul az a homályos szereposztás, amelyet ez az oldal éppen meg akart előzni.
Ez az útvonal nem illik, amikor a szervezet önmagában nem tudja betölteni a teljes integrációs irodát, még részleges támogatással sem. Ekkor egy részleges partner olyan köztes lépés, amely lassít anélkül, hogy a probléma gyökerét megoldaná.
Amit az ügyfél kap: egy teljes integrációs irodát, amelyet a partner tölt be, és amely az eszköz saját rendszerén fut. A szinergia-alapvonal, a Day 1- és Day 100-tervek, valamint az irányítópult marad a dosszié, amelyen mindenki dolgozik; a partner biztosítja azokat az embereket, akik felügyelik az órákat, elnökölnek a döntési fórumon, és naprakészen tartják a kockázati listát.
Ez az útvonal illik, amikor nincs belső kapacitás egy integrációs iroda betöltésére, amikor több ügylet fut egyszerre, vagy amikor a szervezet tudatosan úgy dönt, hogy az integrációt mint ideiglenes funkciót külsőleg helyezi el, helyette hogy belsőleg építené fel.
Ez mit kíván meg: egyértelmű megbízást a partner felé, közös alapként a dossziéval, és egy szervezetet, amely teljes kiszervezés esetén is maga jelöli ki a szinergiák tulajdonosait. A végrehajtás kiszervezése nem a felelősség kiszervezése.
Ez az útvonal nem illik, amikor a szervezet önmaga elegendő kapacitással és tudással rendelkezik. Ekkor egy teljesen külső integrációs iroda többet költ, mint amennyit hoz, és újra kialakul a távolság azok között, akik ismerik a deal thesist, és azok között, akik végrehajtják — pontosan az a probléma, amivel ez az oldal kezdődött.
Az eszköz strukturál; nem bizonyít referenciát, mert nincs még teljesen végrehajtott PMI-folyamat, amelyre rámutathatna. A szinergia-alapvonal ellenőrizhetővé teszi a feltevéseket, és nem garantálja a szinergia megvalósulását. A kulcsszereplők kockázati listája szerep-alapú, és nem tartalmaz személyértékelést. És mindhárom útvonalon a dosszié — nem a partner, nem az ügyfél — az a hely, ahol az integráció állapota látható. Bővebben a dosszié felépítéséről a tudástárban olvashat.
Akármelyik útvonalat is választják, az integráció csak akkor válik valósággá, amikor a szinergiák és a Day 100-akciók valódi csapatok feladataiban, óráiban és rendszereiben landolnak. Aki ezt az átfordítást szeretné megtenni, az FTE TO AI munkafelmérésénél talál kiindulópontot ezen dosszién túl.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.