Kennisbank

Integracijski načrt ni predloga, ki ustreza povsod

Integracijski načrt iz prejšnjega posla je pogosto še na voljo. Struktura je delovala, razdelitev po funkcijah in sistemih je bila pravilna, in mika, da bi ga znova uporabili. Toda ponovna uporaba načrta je nekaj drugega kot ponovitev izida. Vprašanje ni, ali je bil načrt popoln, temveč ali predpostavke v njem še veljajo za ta posel, ti dve organizaciji in ta trg.

Ponovna uporaba deluje na ravni vprašanja, ne na ravni odgovora. Prejšnji načrt je imel vrstni red za sisteme, razdelitev funkcij, ki se združujejo ali ne, in seznam odvisnosti. Ta vrstni red je uporaben kot kontrolni seznam, da se nič ne pozabi. Ni uporaben kot izid, ki se ga kopira, saj razlog, da se je nekaj prejšnjič združilo, malo pove o tem, ali se mora tudi tokrat.

Kje vnaprej vidite, ali je ponovna uporaba smiselna

Preden star načrt služi kot osnova, je treba preveriti nekaj znakov.

Prvič: ali sta bili prejšnji dve organizaciji primerljivi s trenutnima dvema, po obsegu, po sistemski pokrajini, po stopnji, v kateri stranke opazijo razliko. Načrt za dve enakovredni stranki ne ustreza prevzemu, kjer je ena stranka majhna dopolnilna ekipa.

Drugič: ali je znano, zakaj so določeni deli takrat ostali ločeni. Če ta razlog ni zapisan, ni mogoče presoditi, ali bi se zdaj morali združiti. Načrt, ki kaže le, kaj je bilo združeno, brez preudarka, zakaj je nekaj ostalo ločeno, je za ponovno uporabo manj vreden, kot se zdi.

Tretjič: ali je osnovna sistemska pokrajina primerljiva. Združevanje dveh ERP sistemov je drugačna naloga kot obstoj dveh orodij za načrtovanje drug ob drugem. Kar je bilo prejšnjič eden od prvih korakov, je lahko tokrat bolje, da ostane na polici, ker sami sistemi niso primerljivi.

Vprašanje, ki mora spremljati vsak del

e glede na to, ali je načrt nov ali ponovno uporabljen: pri vsakem delu mora biti vprašanje, ali združevanje sploh dodaja vrednost. To ni izjemno vprašanje za dvomljive primere. To je stalen korak, tudi pri delih, ki na prvi pogled očitno sodijo skupaj.

Razlog je, da integracija prinaša stroške, ki vnaprej niso vedno vidni: čas ljudi, ki bi sicer delali za stranke ali za rast, sistemi, ki so začasno manj zanesljivi, ekipe, ki postanejo negotove glede svoje vloge. Če temu ne stoji nasproti dokazljiv donos, je združevanje strošek brez nadomestila. Kdaj integracija uničuje vrednost torej ni obroben primer, temveč strukturno tveganje pri vsakem načrtu, ki se prevzame brez tega preizkusa.

Obstajajo deli, ki večinoma bolje ostanejo ločeni: znamka z lastnim odnosom s strankami, ekipa s kulturo, ki je bila razlog za prevzem, sistem, ki je bil pravkar zamenjan in ga ni treba ponovno prilagajati. Kar zavestno pustite ločeno, ni seznam zamujenih nalog, temveč odločitev z lastnim razlogom, in ta razlog je treba enako dokumentirati kot razlog za združitev nečesa. Glejte kaj zavestno pustite ločeno za to, kako ta izbira izgleda.

Odločitev za vsak del posebej, ne izbira za celoto

Redko se zgodi, da bi moral celoten prevzem v celoti integrirati ali ne. Običajno je izid mešanica: centralizacija finančnega poročanja, ločeni sistemi za stranke, delno združena kadrovska politika. Vsak del zahteva svoj preudarek, s svojim časovnim okvirom in svojim tveganjem. Kako se odločite za vsak del posebej, ali integrirati ali ne je s tem manj korakoven načrt kot stalno vprašanje, ki se postavlja pri vsakem delu posebej, z lastnim odgovorom.

Ta preudarek se razlikuje tudi po panogah. V gradbeništvu integracija pogosto zastane pri projektni administraciji in odnosih s podizvajalci, ki se ne dajo preprosto prenesti v drug sistem; glejte kje integracija v gradbeništvu zastane. V panogi inštalacij so to pogosteje sistemi za načrtovanje in servisne pogodbe, ki se ne združijo ena na ena; glejte kje integracija v panogi inštalacij zastane. Ponovno uporabljen načrt, ki te razlike zanemari, zgreši prav tisti del, kjer je prej šlo narobe.

Kaj to orodje počne

Generatorji za sinergijsko osnovno linijo, načrt za 1. dan in načrt za 100. dan ne gradijo na predlogi prejšnjega posla, temveč na vneseni situaciji: kateri deli obstajajo, kakšne so odvisnosti in kateri razlog obstaja za vsak del, ali se naj združi ali ne. Integracijska pisarna nato spremlja, katere prednosti so bile navedene, katere odvisnosti so še odprte in kateri deli so zavestno ostali ločeni. To ni dokaz, da deluje — ni izvedenega projekta, na katerega bi se lahko sklicevali — je pa struktura, ki sili k postavljanju vprašanja za vsak del posebej, namesto da bi ga izpustili.

Mergerintegration.net je v izdelavi. Kdor želi s tem delati takoj, ko bo na voljo, se lahko uvrsti na čakalno listo.

Vprašanje, kateri del tega dela sam vzame čas in kateri del je mogoče prevzeti, se ne pojavlja le pri integracijskem načrtovanju. Delovni pregled podjetja FTE TO AI izračuna za vsako nalogo, kateri del dela lahko prevzame AI, in s tem ponuja vpogled v to, kje se sprosti kapaciteta, še preden se integracijski projekt začne.