Kennisbank

Όταν το Day 100 δεν επιτυγχάνεται

Το Day 100 είναι μια ημερομηνία που οι ομάδες ενσωμάτωσης επιβάλλουν στον εαυτό τους, όχι νόμος της φύσης. Όταν αυτή η ημερομηνία πλησιάζει και το σχέδιο δεν είναι έτοιμο, συνήθως προκαλείται ανησυχία: πήγε κάτι στραβά, πρέπει να επιταχυνθούν οι διαδικασίες, πρέπει κάποιος να λογοδοτήσει; Αυτά τα ερωτήματα είναι κατανοητά αλλά συχνά δεν είναι τα σωστά. Το πρώτο ερώτημα είναι πιο ακριβές: ποιο μέρος του σχεδίου δεν επιτεύχθηκε, και τι σημαίνει αυτό για το υπόλοιπο.

Δεν έχει το ίδιο βάρος κάθε τμήμα που χάνεται

Ένα σχέδιο Day 100 αποτελείται από αποφάσεις που εξαρτώνται η μία από την άλλη και αποφάσεις που δεν εξαρτώνται. Αν μια μετάβαση IT καθυστερεί αλλά ο υπόλοιπος οργανισμός δεν περιμένει γι' αυτό, αυτό είναι διαφορετικό πρόβλημα από το να καθυστερεί μια απόφαση προσωπικού ενώ πέντε άλλες ομάδες περιμένουν γι' αυτήν προτού μπορέσουν να προχωρήσουν. Προτού καταλήξετε ότι το Day 100 απέτυχε, αξίζει να εξετάσετε ποιες από τις αρχικές αποφάσεις βρίσκονταν πράγματι στην κρίσιμη διαδρομή και ποιος το παρακολουθούσε. Μια χαμένη προθεσμία σε μια απόφαση που δεν μπλόκαρε τίποτα δεν είναι κρίση. Μια χαμένη προθεσμία σε μια απόφαση από την οποία εξαρτιόταν το σύνολο, είναι.

Αυτή η διάκριση σπάνια γίνεται σαφής εκ των προτέρων. Τα σχέδια γράφονται ως λίστα ημερομηνιών, όχι ως δίκτυο εξαρτήσεων. Όποιος πρέπει εκ των υστέρων να διαπιστώσει τι κοστίζει πραγματικά μια καθυστέρηση, ανακαλύπτει συχνά ότι οι εξαρτήσεις δεν είχαν ποτέ καταγραφεί ρητά. Γι' αυτό ακριβώς αξίζει τον κόπο να καθορίσετε εκ των προτέρων ποιες εξαρτήσεις μπλοκάρουν το υπόλοιπο της διαδικασίας και ποιος το παρακολουθεί. Χωρίς αυτόν τον χάρτη, κάθε καθυστέρηση είναι μια έκπληξη αντί για την αναμενόμενη έκβαση ενός γνωστού κινδύνου.

Το κόστος της αναμονής σπάνια κατανέμεται ισομερώς

Δεν κοστίζουν το ίδιο όλες οι αποφάσεις που αναβάλλονται. Μια απόφαση για ένα κοινό σύστημα CRM μπορεί να περιμένει χωρίς να χάνεται πολύ, ενώ μια απόφαση για το ποιος διαχειρίζεται τη σχέση με τον πελάτη έχει σημασία από την πρώτη μέρα, και η αναβολή της γίνεται αμέσως αισθητή από πελάτες και εργαζομένους. Η διάκριση μεταξύ αυτού που μπορεί να περιμένει και αυτού που δεν μπορεί δεν είναι σταθερή: εξαρτάται από τον κλάδο, το μέγεθος της επικάλυψης μεταξύ των οργανισμών, και πόση αβεβαιότητα προκαλεί μια μακρύτερη αναμονή στους ανθρώπους που περιμένουν μια απόφαση.

Για να γίνει αυτή η διάκριση, βοηθά να ταξινομούνται οι αποφάσεις με βάση το τι κοστίζει πραγματικά η αβεβαιότητα, όχι με βάση το τι είναι ευκολότερο να αναληφθεί πρώτο. Ορισμένες ομάδες αναλαμβάνουν πρώτα τις αποφάσεις που μπορούν να ληφθούν πιο γρήγορα, ενώ το πιο ακριβό στοιχείο αβεβαιότητας βρίσκεται αλλού. Ένας τρόπος να το αποφύγετε αυτό είναι να ταξινομήσετε τις αποφάσεις με βάση το τι κοστίζει η αβεβαιότητα ανά ημέρα αναβολής μιας απόφασης. Αυτό οδηγεί σε διαφορετική σειρά προτεραιότητας από έναν σχεδιασμό που απλώς επιδιώκει να ολοκληρώσει τα πάντα εντός εκατό ημερών.

Υπάρχει και μια άλλη πλευρά: δεν πρέπει κάθε απόφαση να λαμβάνεται εντός εκατό ημερών, και η εξαναγκαστική επιτάχυνσή της μπορεί να προκαλέσει περισσότερη ζημιά παρά η αναβολή της. Ορισμένες επιλογές ενσωμάτωσης παίρνονται καλύτερα μετά από μια περίοδο παρατήρησης, όταν είναι πιο ξεκάθαρο πώς οι δύο οργανισμοί πράγματι συνεργάζονται. Είναι λοιπόν εξίσου σημαντικό να γνωρίζετε τι μπορεί να περιμένει μετά το Day 100 χωρίς να μπλοκάρει η διαδικασία όσο να γνωρίζετε τι δεν μπορεί να περιμένει. Μια χαμένη προθεσμία σε μια απόφαση που θα ήταν καλύτερα να ληφθεί αργότερα δεν είναι αποτυχία — είναι διόρθωση.

Τι λέει πραγματικά ένα χαμένο Day 100 για το γραφείο ενσωμάτωσης

Όταν το Day 100 δεν επιτυγχάνεται, το ερώτημα συχνά δεν αφορά την απόφαση καθαυτή, αλλά τη δομή που έπρεπε να την παρακολουθεί. Ένα γραφείο ενσωμάτωσης που κρατά μόνο ημερομηνίες σε μια λίστα, βλέπει μια χαμένη προθεσμία μόνο όταν αυτή έχει ήδη χαθεί. Ένα γραφείο ενσωμάτωσης που παρακολουθεί εξαρτήσεις και το κόστος της αβεβαιότητας, βλέπει μια καθυστέρηση να έρχεται και μπορεί εγκαίρως να καθορίσει αν απαιτείται διόρθωση πορείας ή αν η αναβολή είναι αποδεκτή.

Αυτό συνδέεται με ένα ευρύτερο ερώτημα σχετικά με το πώς είναι οργανωμένο το ίδιο το γραφείο ενσωμάτωσης. Ένα γραφείο που είναι υπερφορτωμένο με ενημερώσεις κατάστασης και αναφορές χάνει την επισκόπηση ακριβώς τη στιγμή που τη χρειάζεται. Είναι λοιπόν σχετικό να σκεφτείτε πώς παραμένει λειτουργικό το γραφείο ενσωμάτωσης και ποιος το παρακολουθεί, έτσι ώστε μια χαμένη προθεσμία να γίνεται σήμα και όχι θόρυβος σε ένα υπερφορτωμένο εισερχόμενο μήνυμα.

Επίσης δεν υπάρχει ποτέ μία απάντηση στο ερώτημα τι πρέπει να γίνει όταν το Day 100 δεν επιτυγχάνεται: η απάντηση εξαρτάται από ποια απόφαση πρόκειται, τι περιμένει γι' αυτήν, και αν η καθυστέρηση πράγματι κοστίζει αξία ή μάλλον προστατεύει την αξία αποφεύγοντας μια βεβιασμένη επιλογή. Όποιος αναζητά σε αυτό το σημείο δομή αντί για μια έτοιμη απάντηση, θα βρει μια αναλυτική προσέγγιση στη σελίδα που αφορά ειδικά τι να κάνετε όταν το Day 100 δεν επιτυγχάνεται και ποιος παρακολουθεί αυτή τη διαδικασία.

Η ενσωμάτωση δεν είναι πάντα η σωστή επιλογή

Σε κάθε χαμένο τμήμα ενός σχεδίου Day 100 συνδέεται και το υποκείμενο ερώτημα αν ήταν πράγματι απαραίτητο να συγχωνευθεί εκείνο το τμήμα. Ορισμένα συστήματα, ομάδες ή διαδικασίες δεν κερδίζουν τίποτα από την ενσωμάτωση και χάνουν χρόνο και προσοχή που χρειάζονται αλλού. Μια χαμένη προθεσμία είναι μια καλή στιγμή για να θέσετε εκ νέου αυτό το ερώτημα, όχι μόνο για να πιέσετε πιο σκληρά προς την αρχική ημερομηνία.

Για να καθοριστεί ποιο μέρος της εργασίας γύρω από μια τέτοια διαδικασία ενσωμάτωσης πρέπει να γίνεται από ανθρώπους και ποιο μέρος μπορεί να υποστηριχθεί με AI, η FTE TO AI προσφέρει μια σκανάρα εργασίας που υπολογίζει ανά εργασία ποιο ποσοστό μπορεί να αναληφθεί. Για ομάδες που, μετά από ένα χαμένο Day 100, θέλουν να γνωρίζουν πού κολλάει η χωρητικότητα και πού μπορεί να ελευθερωθεί, αυτό αποτελεί ένα συγκεκριμένο σημείο εκκίνησης.