Kennisbank

Kui Day 100 ei õnnestu saavutada

Day 100 on tähtaeg, mille integratsioonimeeskonnad panevad endale, mitte loodusseadus. Kui see tähtaeg läheneb ja plaan pole valmis, tekib enamasti ärevus: on midagi valesti läinud, tuleb kiirendada, peab kellegi vastutama? Need küsimused on mõistetavad, kuid sageli mitte need õiged. Esimene küsimus on täpsem: milline osa plaanist ei saanud täidetud ja mida see ülejäänu jaoks tähendab.

Mitte igal jäänud osal ei ole sama kaal

Day 100 plaan koosneb otsustest, mis sõltuvad üksteisest, ja otsustest, mis ei sõltu. Kui IT-migratsioon viibib, kuid ülejäänud organisatsioon ei oota seda, on see teistsugune probleem kui see, kui personaliotsus viibib, samal ajal kui viis teist meeskonda ootavad seda enne, kui saavad edasi liikuda. Enne kui järeldate, et Day 100 ebaõnnestus, on mõttekas vaadata, millised algsetest otsustest tegelikult olid kriitilisel teel ja kes seda jälgis. Jäänud tähtaeg otsuse puhul, mis midagi ei blokeerinud, ei ole kriis. Jäänud tähtaeg otsuse puhul, mille peale kõik ootasid, on seda kindlasti.

See vahetegemine tehakse harva ette selgeks. Plaanid kirjutatakse kui nimekiri tähtaegadest, mitte kui sõltuvuste võrgustik. Kes peab tagantjärele välja selgitama, mida viivitus tegelikult maksab, avastab sageli, et sõltuvused ei ole kunagi selgesõnaliselt kirja pandud. Just seetõttu on kasulik ette kindlaks määrata, millised sõltuvused blokeerivad ülejäänud protsessi ja kes selle üle valvab. Ilma selle kaardita on igasugune viivitus üllatus, mitte tuntud riski oodatav tulemus.

Ootamise kulud ei jagune sageli võrdselt

Ei maksa kõik edasilükatud otsused ühepalju. Otsus ühise CRM-süsteemi kohta võib oodata, ilma et suurt midagi kaduks, samal ajal kui otsus selle kohta, kes haldab kliendisuhet, on aktuaalne juba esimesest päevast, ja viivitus on seal klientidele ja töötajatele kohe tunnetatav. Vahetegemine sellel, mis võib oodata ja mis ei saa, ei ole fikseeritud: see sõltub sektorist, organisatsioonide vahelise kattumise ulatusest ja sellest, kui palju ebakindlust pikem ootamine tekitab nende jaoks, kes otsust ootavad.

Selle vahetegemise tegemiseks aitab otsuseid sortida selle järgi, mida ebakindlus tegelikult maksab, mitte selle järgi, mida on lihtsaim esimesena ette võtta. Mõned meeskonnad võtavad esimesena ette otsused, mida on kiireim langetada, samal ajal kui kõige kulukam ebakindlus asub mujal. Üks viis seda vältida on korrastada otsused selle põhjal, mida ebakindlus maksab iga päeva kohta, mil otsus jääb tegemata. See annab teistsuguse järjekorra kui planeerimine, mis lihtsalt tahab kõike sada päeva jooksul lõpetada.

On ka teine külg: mitte igat otsust ei tuleks langetada sada päeva jooksul, ja selle sundimine võib kahjustada rohkem kui edasilükkamine. Mõned integratsiooniga seotud valikud kujunevad paremaks pärast vaatlusperioodi, kui on selgem, kuidas kaks organisatsiooni tegelikult koos töötavad. Seega on sama oluline teada, mis võib pärast Day 100 oodata, ilma et protsess seiskuks, kui teada, mis ei saa oodata. Jäänud tähtaeg otsuse puhul, mis oleks olnud parem hiljem langetada, ei ole läbikukkumine — see on korrektsioon.

Mida jäänud Day 100 tegelikult ütleb integratsioonikontori kohta

Kui Day 100 ei saavutata, ei ole küsimus sageli otsuses endas, vaid struktuuris, mis peaks otsuseid valvama. Integratsioonikontor, mis peab arvestust vaid tähtaegade nimekirjaga, näeb jäänud tähtaega alles siis, kui see on juba jäänud. Integratsioonikontor, mis jälgib sõltuvusi ja ebakindluse kulusid, näeb viivitust ette tulemas ja saab õigeaegselt otsustada, kas on vaja sekkuda või on edasilükkamine vastuvõetav.

See puudutab laiemat küsimust selle kohta, kuidas integratsioonikontor ise on organiseeritud. Kontor, mis on ülekoormatud staatuseuuendustest ja aruannetest, kaotab ülevaate just sel hetkel, kui see on vajalik. Sellepärast on asjakohane mõelda, kuidas integratsioonikontor jääb toimivaks ja kes selle üle valvab, nii et jäänud tähtaeg saab signaaliks, mitte müraks ülekoormatud postkastis.

Samuti ei ole kunagi ühte vastust küsimusele, mida tuleb teha, kui Day 100 ei õnnestu saavutada: vastus sõltub sellest, millist otsust see puudutab, mis selle peale ootab ja kas viivitus tegelikult maksab väärtust või, vastupidi, hoiab väärtust alal, vältides rutakat valikut. Kes selles punktis otsib struktuuri, mitte valmisvastust, leiab põhjaliku lähenemise lehelt, mis käsitleb konkreetselt, mida teha, kui Day 100 ei õnnestu saavutada ja kes seda protsessi valvab.

Integreerimine ei ole alati õige valik

Iga jäänud osa juures Day 100 plaanist kaasneb ka põhiküsimus, kas selle osa ühendamine oli üldse vajalik. Mõned süsteemid, meeskonnad või protsessid ei saavuta integratsioonist midagi, kuid kaotavad aega ja tähelepanu, mida on vaja mujal. Jäänud tähtaeg on hea hetk selle küsimuse uuesti esitamiseks, mitte üksnes algse tähtaja poole kõvemini pürgimiseks.

Selleks, et kindlaks määrata, milline osa sellise integratsiooniprotsessi ümber tehtavast tööst peab olema inimeste tehtud ja milline osa saab AI abil toetatud, pakub FTE TO AI töökäigu skaneeringut, mis arvutab ülesande kaupa, milline osa on üle võtta. Meeskondadele, kes soovivad pärast jäänud Day 100 teada, kus võimekus kinni jookseb ja kus seda on vaja vabaks teha, on see konkreetne lähtepunkt.