Kennisbank

Ha a Day 100-at nem sikerül elérni

A Day 100 olyan dátum, amelyet az integrációs csapatok maguknak szabnak ki, nem a természet törvénye. Ha ez a dátum közeledik és a terv nincs kész, rendszerint nyugtalanság keletkezik: elromlott valami, gyorsítani kell, valakinek felelősséget kell vállalnia? Ezek a kérdések érthetők, de gyakran nem a megfelelőek. Az első kérdés pontosabb: a terv melyik része nem valósult meg, és ez mit jelent a többi részre nézve.

Nem minden elmulasztott elem nyom egyformán a latban

Egy Day 100-terv olyan döntésekből áll, amelyek egymástól függenek, és olyanokból, amelyek nem. Ha egy IT-migráció lassabban halad, de a szervezet többi része nem vár rá, ez más probléma, mint amikor egy személyzeti döntés csúszik, míg öt másik csapat arra vár, hogy azután léphessen tovább. Mielőtt arra a következtetésre jutna, hogy a Day 100 nem sikerült, hasznos megnézni, hogy az eredeti döntések közül melyek voltak tényleg a kritikus úton, és ki figyelte azokat. Egy elmulasztott határidő egy olyan döntésnél, amely semmit nem blokkolt, nem válság. Egy elmulasztott határidő egy olyan döntésnél, amelyre minden más várt, az igen.

Ezt a megkülönböztetést ritkán teszik meg élesen előre. A terveket dátumok listájaként írják meg, nem függőségek hálójaként. Aki utólag kell kiderítse, mennyibe kerül valójában egy csúszás, gyakran azt fedezi fel, hogy a függőségeket sosem rögzítették explicit módon. Éppen ezért érdemes előre meghatározni, mely függőségek blokkolják a folyamat többi részét, és ki figyeli ezt. Ez a térkép nélkül minden csúszás meglepetés, nem egy ismert kockázat várható következménye.

A várakozás költségei ritkán oszlanak egyenlően

Nem minden elhalasztott döntés kerül egyformán sokba. Egy közös CRM-rendszerről szóló döntés várhat anélkül, hogy sok veszne el, míg egy döntés arról, ki kezeli az ügyfélkapcsolatot, az első naptól kezdve fontos, és a halogatás ott azonnal érzékelhető az ügyfeleknél és a munkatársaknál. A megkülönböztetés arról, mi várhat és mi nem, nem rögzített: az ágazattól, a két szervezet közötti átfedés mértékétől, és attól függ, mennyi bizonytalanságot kelt egy hosszabb várakozási idő azokban, akik egy döntésre várnak.

Ahhoz, hogy ezt a megkülönböztetést megtegyük, segít a döntéseket aszerint rendezni, amibe a bizonytalanság valójában kerül, nem aszerint, mi a legkönnyebb elsőként megoldani. Néhány csapat először a leggyorsabban meghozható döntéseket veszi elő, míg a legköltségesebb bizonytalanság máshol rejlik. Ennek elkerülésére egy módszer, hogy a döntéseket aszerint rendezzük, mennyibe kerül a bizonytalanság minden nap, amíg a döntés nem történik meg. Ez más sorrendet eredményez, mint egy terv, amely egyszerűen mindent száz napon belül szeretne lezárni.

Van egy másik oldala is: nem minden döntést kell száz napon belül meghozni, és ennek erőltetése több kárt okozhat, mint a halogatás. Néhány integrációs döntés jobb, ha egy megfigyelési időszak után történik, amikor tisztábban látható, hogyan működik együtt valójában a két szervezet. Éppúgy fontos tudni, mi várhat a Day 100 után anélkül, hogy a folyamat elakadna, mint tudni, mi nem várhat. Egy elmulasztott határidő egy olyan döntésnél, amelyet mégis jobb lett volna később meghozni, nem kudarc — az egy korrekció.

Mit mond valójában egy elmulasztott Day 100 az integrációs irodáról

Ha a Day 100-at nem sikerül elérni, a kérdés gyakran nem magánál a döntésnél van, hanem a struktúránál, amelynek a döntéseket kellett volna felügyelnie. Egy integrációs iroda, amely csak dátumokat tart nyilván egy listán, csak akkor látja meg az elmulasztott határidőt, amikor az már bekövetkezett. Egy integrációs iroda, amely a függőségeket és a bizonytalansági költségeket követi, előre látja a csúszást, és időben megállapíthatja, hogy beavatkozásra van szükség, vagy a halogatás elfogadható.

Ez egy szélesebb kérdést érint arról, hogy hogyan van megszervezve az integrációs iroda maga. Egy iroda, amelyet elárasztanak a státuszjelentések és beszámolók, éppen akkor veszíti el az áttekintést, amikor arra a legnagyobb szükség van. Ezért érdemes elgondolkodni azon, hogyan marad működőképes az integrációs iroda, és ki figyeli ezt, hogy egy elmulasztott határidő jelzés legyen, ne zaj egy túlterhelt postafiókban.

Arra a kérdésre sincs egyetlen válasz, hogy mi történjen, ha a Day 100-at nem sikerül elérni: a válasz attól függ, melyik döntésről van szó, mi vár rá, és hogy a halogatás valóban értéket veszít el, vagy éppen ellenkezőleg, értéket ment meg azzal, hogy elkerül egy elhamarkodott döntést. Aki ezen a ponton struktúrát keres egy készen kapott válasz helyett, kidolgozott megközelítést talál azon az oldalon, amely külön foglalkozik azzal, mit kell tenni, ha a Day 100-at nem sikerül elérni, és ki felügyeli ezt a folyamatot.

Az integráció nem mindig a helyes választás

Egy Day 100-terv minden elmulasztott elemének hátterében ott van az az alapkérdés is, hogy szükséges volt-e egyáltalán összevonni azt az elemet. Egyes rendszerek, csapatok vagy folyamatok semmit nem nyernek az integrációval, viszont időt és figyelmet veszítenek, amelyre másutt szükség van. Egy elmulasztott határidő jó pillanat arra, hogy ezt a kérdést újra feltegyük, ne csak arra, hogy erősebben nyomjuk az eredeti dátum felé.

Annak meghatározásához, mely részét kell embereknek elvégezniük egy ilyen integrációs folyamat körüli munkából, és mely részét lehet AI-val támogatni, az FTE TO AI egy munkaszkennelést kínál, amely feladatonként kiszámítja, mekkora hányad vehető át. Azoknak a csapatoknak, amelyek egy elmulasztott Day 100 után azt szeretnék tudni, hol akad el a kapacitás, és hol lehet azt felszabadítani, ez egy konkrét kiindulópont.