In caso di fusione o acquisizione, l'integrazione viene spesso considerata la norma: due organizzazioni, quindi due sistemi diventano uno. Questo assunto costa tempo, denaro e attenzione, e a volte costa più di quanto renda. Alcuni sistemi non dovrebbero essere accorpati. Non perché non sia tecnicamente possibile, ma perché il risultato non vale lo sforzo richiesto in rapporto a ciò che comporta.
La domanda "quali sistemi è meglio lasciare invariati" non è quindi un'eccezione al percorso di integrazione. È un passaggio fisso che ricorre per ogni componente, dal CRM alla pianificazione della produzione all'amministrazione HR.
L'accorpamento distrugge valore in alcuni modi riconoscibili.
Se il sistema non presenta sovrapposizioni con il resto dell'organizzazione, l'integrazione aggiunge solo rischio senza generare alcuna sinergia. Si pensi a un sistema specialistico che supporta un solo team in una nicchia che non riguarda il resto dell'azienda.
Se i costi della migrazione pesano più del vantaggio di avere un unico sistema. Il trasferimento dei dati, la riorganizzazione, il tempo di formazione e il rischio di errori durante la transizione sono costi reali. Questi costi a volte non sono proporzionati a ciò che si guadagna in termini di facilità di gestione o costi di licenza.
Se il sistema è stato appena implementato o è stato appena ammortizzato, e un passaggio richiede quindi un doppio investimento senza che il primo sia stato recuperato.
Se l'accorpamento porta a un compromesso in cui nessuna delle due organizzazioni ottiene ciò di cui aveva bisogno, e l'attrito operativo che ne deriva è maggiore dell'attrito generato da due sistemi affiancati.
Una trattazione più approfondita di questa valutazione, con i segnali già visibili in anticipo, è disponibile su quando l'integrazione distrugge valore e a cosa lo si riconosce.
Lasciare invariato consapevolmente è diverso dal non pensarci. Un sistema che si lascia separato rimane parte della decisione di integrazione, solo che la conclusione "non accorpare" deriva da quella decisione. Ciò significa che sono comunque necessari accordi sulla gestione, su chi è responsabile di cosa, e su come avviene il flusso di reportistica o di dati tra i due sistemi finché coesistono.
I segnali che indicano in anticipo che qualcosa deve rimanere separato sono illustrati su cosa lasciare consapevolmente separato e come lo si riconosce in anticipo. Questo vale non solo per i sistemi, ma anche per i team, i processi e le relazioni con i clienti che hanno un proprio valore fintanto che non vengono integrati in un insieme più grande.
Per evitare che questa domanda venga posta per caso su un sistema e saltata su un altro, un momento decisionale fisso funziona meglio di discussioni isolate. Per ogni componente — sistema, processo, team — viene posta la stessa domanda: cosa rende l'accorpamento, cosa costa, e c'è un motivo per rinviarlo o per non farlo affatto.
Come è costruita questa lista decisionale e quali criteri ricorrono fissi al suo interno è illustrato su come decidere per ogni componente se integrare o no e a cosa lo si riconosce. Il risultato di questa decisione non è sempre definitivo: qualcosa che ora rimane separato può in seguito essere comunque accorpato quando le circostanze cambiano.
In una strategia buy-and-build la valutazione è diversa rispetto a un'acquisizione unica. Una società piattaforma che integra più acquisizioni in successione beneficia di scelte ripetibili: i sistemi che restano separati in un'acquisizione probabilmente restano separati anche nella successiva, in modo che il pattern diventi prevedibile invece che ogni transazione generi una nuova discussione. Ciò che questo significa per il vostro approccio è illustrato su cosa significa buy-and-build per il vostro approccio all'integrazione. Per i deal team che hanno già elaborato un piano di integrazione in precedenza, vale anche la pena verificare cosa di quel piano è riutilizzabile per la transazione successiva, come descritto su come riutilizzare un piano di integrazione.
Una panoramica più approfondita su quali sistemi restano più spesso separati nella pratica, e sui segnali corrispondenti, è disponibile su quali sistemi è meglio lasciare invariati e a cosa lo si riconosce.
I generatori per la baseline delle sinergie, il Day 1-plan e il Day 100-plan, insieme all'integration office per il benefit-tracking e le dipendenze, sono pensati per strutturare queste decisioni. Non offrono un curriculum comprovato né la garanzia di un buon risultato. Fanno in modo che la domanda "questo deve davvero essere accorpato" venga posta per ogni componente, invece che per alcuni e dimenticata per il resto.
Lo strumento è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
La domanda su quali sistemi restare invariati è spesso collegata a un'altra domanda: quale lavoro in quei sistemi avviene di fatto ancora manualmente, e quale parte di esso può essere assunta dall'IA. Un'integrazione è un buon momento per mapparlo, perché i processi sono comunque già sotto esame. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola, per ogni compito, quale parte del lavoro è idonea a essere assunta dall'IA, indipendentemente dal fatto che i sistemi sottostanti vengano accorpati o restino affiancati.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.