Numa fusão ou aquisição, a integração é frequentemente tomada como padrão: duas organizações, logo dois sistemas tornam-se um só. Essa suposição custa tempo, dinheiro e atenção, e por vezes custa mais do que aquilo que traz. Alguns sistemas não devem ser fundidos. Não porque tecnicamente não seja possível, mas porque o resultado não compensa o esforço exigido.
A pergunta "que sistemas é melhor deixar como estão" não é, portanto, uma excepção no processo de integração. É um passo fixo que se repete em cada componente, do CRM ao planeamento da produção até à administração de RH.
A fusão de sistemas destrói valor de algumas formas reconhecíveis.
Se o sistema não tiver sobreposição com o resto da organização, a integração apenas acrescenta risco sem que surja sinergia em qualquer ponto. Pense num sistema especializado que apoia apenas uma equipa num nicho que não afecta o resto da empresa.
Se os custos de migração pesarem mais do que a vantagem de ter um único sistema. A transferência de dados, a reconfiguração, o tempo de formação e o risco de erros durante a transição são custos reais. Esses custos por vezes não estão em proporção com o que se ganha em facilidade de gestão ou custos de licenciamento.
Se o sistema tiver sido implementado recentemente ou tiver acabado de ser amortizado, e uma mudança exigir, por isso, capital duplicado sem que o primeiro investimento tenha sido recuperado.
Se a fusão conduzir a um compromisso em que nenhuma das organizações obtém aquilo de que necessitava, e a fricção operacional que surge depois disso for maior do que a fricção de ter dois sistemas em paralelo.
Uma análise mais desenvolvida desta ponderação, com os sinais já visíveis antecipadamente, encontra-se em quando integrar destrói valor e como o reconhece.
Deixar deliberadamente como está é diferente de não pensar no assunto. Um sistema que se deixa separado continua a fazer parte da decisão de integração, só que a conclusão "não integrar" resulta dessa decisão. Isso significa que são necessários acordos sobre a gestão, sobre quem é responsável por quê, e sobre como circula a informação ou os dados entre os dois sistemas enquanto coexistirem.
Os sinais pelos quais pode reconhecer antecipadamente que algo deve permanecer separado estão descritos em o que deixa deliberadamente separado e como o reconhece antecipadamente. Isto vai além dos sistemas: aplica-se também a equipas, processos e relações com clientes que têm valor próprio enquanto não forem integrados num conjunto maior.
Para evitar que esta pergunta seja feita ao acaso num sistema e esquecida noutro, um momento de decisão fixo funciona melhor do que discussões pontuais. Para cada componente — sistema, processo, equipa — coloca-se a mesma pergunta: o que traz a fusão, quanto custa, e existe motivo para a adiar ou para nunca a fazer.
Como está estruturada essa lista de decisão e quais os critérios que aí se repetem sempre está descrito em como decide, por componente, integrar ou não e como o reconhece. O resultado dessa decisão não é sempre definitivo: algo que agora permanece separado pode, mais tarde, ainda ser integrado quando as circunstâncias mudarem.
Numa estratégia de buy-and-build, a ponderação é diferente da de uma aquisição única. Uma empresa de plataforma que integra sucessivamente várias aquisições beneficia de decisões repetíveis: sistemas que permanecem separados numa aquisição podem permanecer assim também na seguinte, tornando o padrão previsível em vez de cada negócio gerar uma nova discussão. O que isso significa para a sua abordagem está descrito em o que significa buy-and-build para a sua abordagem de integração. Para equipas de negócio que já elaboraram anteriormente um plano de integração, também vale a pena analisar o que desse plano pode ser reutilizado para a próxima transacção, tal como descrito em como reutiliza um plano de integração.
Uma visão mais aprofundada sobre quais os sistemas que, na prática, permanecem mais frequentemente separados, e os sinais associados a isso, encontra-se em que sistemas é melhor deixar como estão e como o reconhece.
Os geradores de linha de base de sinergias, do plano do Dia 1 e do plano do Dia 100, juntamente com o gabinete de integração para o acompanhamento de benefícios e dependências, destinam-se a estruturar estas decisões. Não oferecem um historial nem garantia de um bom resultado. Garantem que a pergunta "isto deve mesmo ser fundido" é colocada em cada componente, em vez de o ser em alguns e esquecida nos restantes.
A ferramenta está em desenvolvimento. Quem quiser utilizá-la assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
A pergunta sobre que sistemas permanecem separados está frequentemente ligada a outra pergunta: que trabalho, nesses sistemas, é ainda feito manualmente, e que parte disso pode ser assumida pela IA. Uma integração é um bom momento para mapear isso, uma vez que os processos já estão a ser analisados. A werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho é elegível para ser assumida pela IA, independentemente da questão de saber se os sistemas subjacentes serão fundidos ou continuarão a coexistir.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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