Sandoris dėl įsigijimo pasirašytas, ir prielaida, kuri po to dažnai seka, yra ta, kad sujungimas yra logiškas kitas žingsnis. Taip nėra visada. Integracija kainuoja laiką, dėmesį ir pinigus, ir ji nebūtinai automatiškai duoda naudą. Kiekvienai daliai — komandai, sistemai, kliento santykiams, prekės ženklui — priklauso klausimas, ar sujungimas iš tiesų sukuria vertę, ar tik prideda riziką prie kažko, kas savarankiškai veikė gerai. Šis klausimas nėra išimtis, kurią keliate abejotinais atvejais. Tai nuolatinis klausimas, kurį reikia užduoti kiekvienai daliai iš naujo.
Yra situacijų, kuriose sujungimas dažniau kainuoja nei duoda naudos.
Kai dvi sistemos kiekviena savo naudotojų grupei veikia gerai, ir vienintelė priežastis jas sujungti yra konsolidacija popieriuje, tada mokate migracijos kaštus ir patiriate trikdžius, tačiau veikla dėl to nepagerėja. Kurios sistemos tai yra, priklauso nuo naudojimo, technologinės skolos ir to, kaip jos yra susipynusios su kitais procesais — o ne nuo fiksuotos taisyklės, kad viena sistema visada geresnė nei dvi.
Kai komanda savo vertę kildina iš kultūros, darbo būdo ar kliento santykių, kurie neišlieka didesnėje struktūroje, integracija gali panaikinti tai, dėl ko įsigijimas buvo padarytas. Tai ypač aktualu tais įsigijimais, kur talentas ar klientų lojalumas buvo vertės esmė, labiau nei mastas ar sistemos.
Kai du prekių ženklai kiekvienas susikūrę savo pozicionavimą, o tikslinės auditorijos mažai sutampa, sujungimas gali sukurti painiavą, neatnešant naujo pranašumo. Tas pats taikoma dviem klientų portfeliams, kurie, nors ir yra tame pačiame sektoriuje, tačiau aptarnaujami skirtingais kanalais ir su skirtingais lūkesčiais.
O kai integracija vykdoma tik todėl, kad ji „turi priklausyti“ susijungimo procesui, be konkrečios sinergijos, kuri tai pagrįstų, tada pati integracija tampa rizika, o ne jos nebuvimas.
Kaip šį skirtumą nustatyti kiekvienai daliai atskirai, priklauso nuo turto tipo, priklausomybės nuo kitų organizacijos dalių ir to, kas nutinka, jei nedarote nieko. Kaip nusprendžiate kiekvienai daliai, ar integruoti, ar ne šį svarstymą aprašo kaip nuolat pasikartojantį sprendimo momentą, o ne kaip vienkartinį pasirinkimą pradžioje.
Yra skirtumas tarp to, kad pamiršote ką nors integruoti, ir to, kad sąmoningai palikote kažką atskirai. Pirmasis atvejis yra vykdymo spraga. Antrasis yra sprendimas, turintis pagrindimą — pagrindimą, kurį galima užrašyti ir patikrinti tuo momentu, kai situacija pasikeičia.
Šis skirtumas yra ir priežastis, kodėl tai, ką sąmoningai paliekate atskirai verta atskiros vietos šalia Day 1 ir Day 100 planų. Tai, kas nesujungiama, neišnyksta iš akiračio; tai aprašoma su tokiu pačiu tikslumu kaip ir tai, kas tikrai integruojama, įskaitant sąlygą, kurioje šis sprendimas kada nors būtų persvarstytas.
Tai labai svarbu sistemoms. Ne kiekviena platforma, duomenų bazė ar įrankis turi būti pašalintas, kai įvyksta įsigijimas. Kurias sistemas geriau paliksite kaip yra nagrinėja klausimą, kada sistema veikia geriau, jei ją paliekate veikti taip, kaip ji veikia, ir kada aplinkinė priklausomybė padaro integraciją neišvengiama.
Kas sunaikina vertę viename įsigijime, kitame gali būti tiksliai teisingas žingsnis. Strategija, orientuota į buy-and-build, reikalauja kitokio svarstymo nei vienkartinis įsigijimas, kurio pagrindinis tikslas — mastelio padidinimas. Vykdant buy-and-build, akcentas dažniau tenka pakartojamumui: kas gali būti pakartotinai naudojama kito įsigijimo metu, ir kas turi būti kiekvieną kartą iš naujo įvertinta, nes situacija skiriasi. Ką buy-and-build reiškia jūsų integracijos strategijai nagrinėja šį skirtumą ir tai, kaip integracijos strategija, kuri buvo pakeista antro ar trečio įsigijimo metu, gali sunaikinti vertę taip pat, kaip ir strategija, kuri pirmajame įsigijime buvo įgyvendinta pernelyg greitai.
Kas anksčiau atliko integraciją, susiduria su klausimu, ar tas planas gali būti pakartotinai naudojamas kitam kartui. Kaip integracijos planą galima naudoti pakartotinai aprašo, kur tai galima, ir kur reikalingas naujas planas, nes aplinkybės pernelyg skiriasi, kad būtų galima tiesiog pakartoti šabloną.
Signalai, iš anksto rodantys vertės sunaikinimą, ne visada sutampa su signalais, kurie tampa matomi po fakto. Kaip pastebite, kad integracija sunaikina vertę nagrinėja šiuos rodiklius, kad integraciją būtų galima koreguoti anksčiau, nei žala tampa negrįžtama.
Generatoriai sinergijos bazinei linijai, Day 1 planui ir Day 100 planui, ir integracijos biuras naudos sekimui, priklausomybėms ir sprendimų sąrašui, yra sukurti šiam svarstymui struktūrizuoti — ne priimti sprendimą už jus. Nėra atlikto integracijos proceso, į kurį šis įrankis remtųsi; jis nuolat iš naujo užduoda tą pačią klausimą, kiekvienai daliai, ir užrašo, kas buvo nusprendžiama ir kodėl.
Įrankis dar kuriamas. Kas norėtų juo dirbti, gali užsirašyti į laukiančiųjų sąrašą ir bus informuotas, kai jis bus prieinamas.
Klausimas, kuri integracijos proceso dalis reikalauja sujungimo, siejasi su platesniu klausimu: kuri paties darbo dalis iš tiesų turi likti žmogaus darbu. FTE TO AI darbo skeneris pagal kiekvieną užduotį apskaičiuoja, kurią darbo dalį gali perimti dirbtinis intelektas, ir šis rezultatas gali įtakoti sprendimą, ar komanda, procesas ar sistema po įsigijimo turėtų būti sujungti, ar ne.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.