Efter underskrivelsen begynder en periode hvor de fleste uigenkaldelige valg falder: hvilke systemer skal sammenlægges, hvem rapporterer hvorhen, hvilke kunder bemærker først noget. Fristelsen er at kalde dette en udførelsesperiode, som var planen allerede lagt. Det er den for det meste ikke. De første hundrede dage er en beslutningsperiode, og kvaliteten af de beslutninger bestemmer mere end den hastighed hvormed de udføres.
Ikke hver beslutning hører til i den periode. Nogle forhold kan vente til mere er kendt; andre bliver dyrere, jo længere man venter. Sondringen mellem disse er i sig selv allerede en beslutning, og den bliver ofte sprunget over, fordi alle hellere vil gå i gang end først undersøge hvad det at gå i gang egentlig indebærer.
Rækkefølgen hvori beslutninger falder er ofte vigtigere end beslutningerne selv. Et valg om kundesystemet der falder for tidligt, før det er klart hvilken forretningsmodel forbliver, kan gøre et senere valg umuligt. Et valg om rapporteringslinjer der falder for sent, efterlader en organisation i ugevis uden klarhed om hvem der beslutter om hvad.
Det hjælper at ordne beslutninger ikke efter hvad der føles mest presserende, men efter hvad det bliver dyrest hvis det forbliver uklart. Nogle usikkerheder koster lidt hvis de står åbne et par uger; andre koster penge eller mennesker hver dag. Den der vil sortere i dette, kan se på hvordan De rangordner beslutninger efter kosten ved usikkerhed, for disse kosten følger ikke samme forløb som hvor vigtig en beslutning ser ud til at være på papiret.
Til hver beslutning om integration hører et forspørgsmål der ofte springes over: skal denne del egentlig sammenlægges. At sammenlægge to salgsteams fordi det lyder logisk kan forstyrre et velfungerende team uden at den anden side får noget ud af det. At sammenlægge to IT-miljøer fordi det ser enklere ud kan give årelang teknisk gæld for en besparelse der aldrig indtræffer.
Spørgsmålet om hvorvidt noget skal sammenlægges er ikke en undtagelse man stiller ved tvivlssager. Det er standardspørgsmålet ved hver del, og svaret kan lige så godt være "lad det stå separat" som "integrer". En basislinje for synergier, en Day 1-plan og en Day 100-plan er redskaber til at besvare det spørgsmål for hver del, ikke til at bekræfte integration som udgangspunkt.
Nogle beslutninger blokerer andre. En beslutning om ERP-systemet kan bestemme om finansiel rapportering kan sammenlægges. En beslutning om brandnavn kan bestemme om marketingteams allerede kan begynde. Den der ikke kortlægger disse blokeringer, opdager dem i det øjeblik et team går i stå, og ingen kan sige hvorfor.
At kortlægge hvilke afhængigheder blokerer resten af forløbet er derfor ikke et administrativt skridt efterfølgende, men en del af selve fastlæggelsen af rækkefølgen. En beslutning der på papiret er lille, kan være slusen som ti andre beslutninger venter på.
De hundrede dage er en milepæl, ikke en deadline med en bøde tilknyttet. Nogle beslutninger er efter hundrede dage endnu ikke modne, fordi information mangler, eller fordi de første uger tvinger andre prioriteter igennem. Det er ikke i sig selv en fiasko, men det bliver det hvis ingen fastlægger hvad der så sker.
Den der ønsker at vide hvad man gør hvis Day 100-planen ikke nås, gør bedst i at gennemtænke dette scenarie i forvejen i stedet for at opdage det på dag halvfems. Det er et af de få øjeblikke hvor integrationskontoret skal korrigere sig selv uden at dette læses som fiasko.
Et integrationskontor der vil holde detaljeret styr på hver afhængighed, hver beslutning og hver synergi, drukner i sin egen administration. Spørgsmålet er ikke hvor meget der er at følge, men hvor meget der skal forblive følgbart uden at selve opfølgningen bliver et projekt. Den der søger denne balance, kan læse om hvordan De holder integrationskontoret arbejdsdueligt, med tracking der tjener til at understøtte beslutninger, ikke til at retfærdiggøre sig selv.
De tre generatorer og integrationskontoret giver struktur: en synergibasislinje at måle fra, en Day 1-plan for den første uge, en Day 100-plan for perioden derefter, og et sted til at holde styr på afhængigheder og beslutningslisten over hvad der skal og ikke skal integreres. De erstatter ikke erfaring og garanterer ikke et resultat. De strukturerer hvad der skal besluttes, så de mennesker der tager beslutningerne, gør det med overblik i stedet for med løse notater fra løse møder.
Dette værktøj er under opbygning. Den der ønsker at få adgang som den første når det bliver tilgængeligt, kan skrive sig på ventelisten.
Så snart det er klart hvilke beslutninger falder i de første hundrede dage, følger naturligt spørgsmålet om hvem der tager sig af arbejdet bagved: hvem migrerer systemerne, hvem sammenlægger rapporteringerne, hvem skriver kundekommunikationen. En del af dette arbejde er repetitivt nok til at se anderledes på det. Arbejdsscanen fra FTE TO AI beregner for hver opgave hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, så den kapacitet der bliver til overs, går til de beslutninger der reelt kræver mennesker.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.