Pärast allkirjastamist algab periood, mille käigus langetatakse enamik pöördumatuid valikuid: millised süsteemid ühendatakse, kes kellele raporteerib, millised kliendid märkavad esimesena midagi. Kiusatus on nimetada seda täitmisperioodiks, nagu oleks plaan juba tehtud. Enamasti see ei ole. Esimesed sada päeva on otsustusperiood, ja nende otsuste kvaliteet määrab rohkem kui kiirus, millega need täidetakse.
Mitte igasse sellesse perioodi ei kuulu iga otsus. Mõned asjad võivad ootada, kuni rohkem on teada; teised muutuvad kallimaks, mida kauem te ootate. Nende eristamine on iseenesest juba otsus, ja see jäetakse tihti vahele, kuna kõik eelistavad asuda tegutsema, selle asemel et esmalt selgeks teha, mida tegutsemine tegelikult tähendab.
Otsuste langetamise järjekord on tihti olulisem kui otsused ise. Klientide süsteemi puudutav valik, mis langetatakse liiga vara, enne kui on selge, milline ärimudel püsima jääb, võib muuta hilisema valiku võimatuks. Raporteerimisliinide puudutav valik, mis langetatakse liiga hilja, jätab organisatsiooni nädalateks selguseta selle kohta, kes mille üle otsustab.
Aitab, kui otsuseid järjestada mitte selle järgi, mis tundub kõige kiireloomulisem, vaid selle järgi, mis muutub kõige kulukamaks, kui see jääb ebaselgeks. Mõned ebaselgused maksavad vähe, kui need jäävad lahtiseks paariks nädalaks; teised maksavad iga päev raha või inimesi. Kes soovib seda järjestada, saab vaadata, kuidas järjestada otsuseid ebaselguse kulude alusel, kuna need kulud ei kulge käsikäes sellega, kui oluline otsus paberil näib.
Kõik integratsiooniotsused peaksid sisaldama eelküsimust, mis tihti jäetakse vahele: kas see osa tegelikult peaks ühendatama. Kahe müügitiimi ühendamine, kuna see kõlab loogiliselt, võib segi ajada hästi toimiva tiimi, ilma et teine osapool sellest midagi saaks. Kahe IT-keskkonna ühendamine, kuna see näib lihtsam, võib tekitada aastateks tehnilist võlga kokkuhoiu nimel, mida kunagi ei realiseeru.
Küsimus, kas midagi peaks üldse kokku minema, ei ole erand, mida esitatakse ainult kahtlusjuhtumite puhul. See on standardküsimus iga osa juures, ja vastus võib olla nii "jätta eraldi" kui ka "integreerida". Sünergiate baasjoon, Day 1-plaan ja Day 100-plaan on vahendid, mille abil vastata sellele küsimusele iga osa kohta, mitte selleks, et kinnitada integratsiooni kui lähtepunkti.
Mõned otsused blokeerivad teisi. Otsus ERP-süsteemi kohta võib määrata, kas finantsraportid saab ühendada. Otsus kaubamärgi nime kohta võib määrata, kas turundustiimid võivad juba alustada. Kes ei kaardista neid blokeeringuid, avastab need hetkel, kui tiim jääb toppama ja mitte ükski ei suuda öelda, miks.
Milliste sõltuvuste kaardistamine blokeerib ülejäänud protsessi ei ole seetõttu tagantjärgi tehtav administratiivne samm, vaid osa järjekorra määramisest ise. Otsus, mis paberil näib väike, võib olla lüüs, mille peale ootab kümme teist otsust.
Sada päeva on verstapost, mitte tähtaeg, mille eiramisel on trahv. Mõned otsused ei ole pärast sada päeva veel valmis, sest teave puudub või sest esimesed nädalad tingivad teisi prioriteete. See ei ole iseenesest ebaõnnestumine, aga sellest saab üks, kui mitte ükski ei fikseeri, mis siis järgmisena juhtub.
Kes soovib teada, mida teha, kui Day 100-plaan ei realiseerunud, tegutseb targalt, kui mõtleb selle stsenaariumi ette läbi selle asemel, et avastada see üheksakümnendal päeval. See on üks väheseid hetki, kus integratsioonikontor peab ennast korrigeerima, ilma et see loetaks ebaõnnestumiseks.
Integratsioonikontor, mis soovib üksikasjalikult jälgida iga sõltuvust, iga otsust ja iga sünergiat, upub oma administreerimisse. Küsimus ei ole selles, kui palju on jälgitavat, vaid selles, kui palju peab jääma jälgitavaks, ilma et jälgimine muutuks iseenesest projektiks. Kes otsib seda tasakaalu, sellele on mõeldud kuidas hoida integratsioonikontor töökorras, kus jälgimine on selleks, et toetada otsuseid, mitte selleks, et õigustada iseennast.
Kolm generaatorit ja integratsioonikontor pakuvad struktuuri: sünergiate baasjoont, millest mõõtma alustada, Day 1-plaani esimese nädala jaoks, Day 100-plaani sellele järgnevaks perioodiks ja koha, kus jälgida sõltuvusi ja otsustusnimekirja, mida integreerida ja mida mitte. Need ei asenda kogemust ja ei garanteeri tulemust. Need struktureerivad otsustatavat, nii et otsuseid langetavad inimesed teevad seda ülevaatega, mitte lahtiste märkmetega eraldi koosolekutelt.
See tööriist on väljatöötamisel. Kes soovib olla esimeste seas, kellel on selle valmimisel juurdepääs, saab liituda ootenimekirjaga.
Niipea kui on selge, millised otsused kuuluvad esimese saja päeva sisse, tekib loomulikult küsimus, kes võtab enda kanda töö selle taga: kes migreerib süsteeme, kes ühendab aruandluse, kes kirjutab klientidele suunatud teavitused. Osa sellest töö on piisavalt korduv, et sellele teisiti vaadata. FTE TO AI töömahu skaneering arvutab ülesande kaupa, kui suure osa tööst saab AI üle võtta, nii et allesjäänud võimekus suunatakse otsustesse, mida tegelikult inimesed vajavad.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.