Ikke alle beslutninger i de første hundrede dage er lige akutte, men de fleste integrationsplaner behandler dem, som om de er det. Der opstår en liste, listen bliver en tidsplan, og tidsplanen følger som regel organisationsstrukturen i stedet for spørgsmålet om, hvad det egentlig koster at vente. Det er en anden sortering end sortering efter usikkerhedsomkostninger, og forskellen bestemmer ofte, hvor teamet går i stå i uge seks.
En beslutning har usikkerhedsomkostninger, hvis det, at den holdes åben, blokerer andre ting. Et system, der ikke er valgt, betyder rapportering, der ikke er indrettet. En rolle, der ikke er besat, betyder, at tre personer nedenunder ikke ved, hvem de refererer til. Disse omkostninger løber, uanset om nogen kigger på dem eller ikke. De kan ikke udtrykkes i penge uden antagelser, De ikke har, og det er netop derfor, sortering efter usikkerhedsomkostninger er noget andet end sortering efter anslået økonomisk betydning. Det handler om, hvad der hænger fast, så længe beslutningen ikke er truffet, ikke om hvor stor beslutningen selv føles.
Før en beslutning får en plads i rækkefølgen, står der et spørgsmål, som ikke må springes over: skal dette egentlig samles. Nogle beslutninger virker akutte, fordi de står på synergilisten, mens de underliggende funktioner udmærket kan fortsætte med at køre separat. Usikkerhed om en beslutning, der ikke behøver at blive truffet, kostet ingenting. Sorteringen begynder derfor ikke med hastighed, men med et andet blik på antagelsen om, at integration er nødvendig her.
Synergibaselinen, Day 1-planen og Day 100-planen er tre generatorer, der kortlægger beslutninger, kobler dem til afhængigheder og forsyner dem med en status. De beregner ikke usikkerhedsomkostninger i kroner, for de tal, der er specifikke for Deres aftale, findes ikke. Hvad de derimod gør, er at levere den struktur, hvormed De selv foretager denne afvejning: hvilke beslutninger blokerer andre beslutninger, hvilke beslutninger står alene, og hvilke beslutninger først bliver relevante, efter noget andet er løst. Denne struktur er værktøjet. Afvejningen ligger hos Dem.
En god rækkefølge opstår ikke ved at prioritere alt, men ved at finde ud af, hvad der venter på hvad. Dette overblik finder De i svaret på hvilke afhængigheder blokerer resten af integrationen, hvor beslutninger ikke står isoleret, men i en kæde. En beslutning, der ikke selv virker akut, kan alligevel skulle stå forrest, fordi fem andre beslutninger venter på den. Omvendt kan en beslutning, der trækker meget opmærksomhed, i praksis først blive relevant, efter en anden del er afsluttet. Sortering efter usikkerhedsomkostninger betyder derfor også: sortering efter hvad De frigør for resten.
En rækkefølge, der er rigtig på dag et, er ikke automatisk rigtig på dag fyrre. Ny information forskubber omkostningerne ved forsinkelse, og nogen skal bemærke denne forskydning, før tidsplanen sætter sig fast i den. Det er et separat spørgsmål fra, hvem der træffer hvilken beslutning, og disse to spørgsmål behandles i overblikket over hvilke beslutninger der hører til i de første hundrede dage, og hvem der sørger for, at de bliver truffet. Uden en ejer til at overvåge selve rækkefølgen udvander enhver sortering efter et par uger til den gamle liste med en dato på.
Usikkerhedsomkostninger er et forudgående skøn, ikke en garanti. Der er beslutninger, De sætter forrest, fordi De tror, forsinkelse er dyrt, og som alligevel bliver liggende, fordi informationen mangler, eller ejeren skifter. Det er ikke en fiasko for sorteringen, det er et faktum, som sorteringen skal kunne håndtere. Hvad man gør, når hundrededages-målet ikke nås, er beskrevet på siden om hvad De gør, hvis Day 100-planen ikke nås til tiden, og det spørgsmål hører lige så meget til sorteringen som selve rækkefølgen. En plan, der ikke lader plads til forsinkelse, er ikke en plan, det er et ønske med en dato på.
Generatorerne og integrationskontoret leverer ikke en dokumenteret metode, for den track record findes ikke. Hvad de derimod leverer, er en måde at lægge beslutninger side om side, se hvad der venter på hvad, og stille spørgsmålet om, om noget skal samles, igen og igen i stedet for at afkrydse det én gang. Dette værktøj er under udvikling. Den, der vil arbejde med det, så snart det bliver tilgængeligt, kan tilmelde sig ventelisten.
Når rækkefølgen af beslutninger er fastlagt, forbliver spørgsmålet om, hvem der faktisk udfører arbejdet. Ved en integration forskydes opgaver, der opstår dobbeltroller, og manuelt arbejde bliver synligt, som tidligere lå gemt i to organisationer. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner for hver opgave, hvilken del af den AI kan overtage, og giver dermed et supplerende billede ud over beslutningsrækkefølgen: ikke kun hvad der skal besluttes hvornår, men også hvor meget af det underliggende arbejde der fremover stadig kræver mennesker.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.