Allekirjoituksen jälkeen alkaa jakso, jonka aikana tehdään suurin osa peruuttamattomista valinnoista: mitkä järjestelmät yhdistyvät, kuka raportoi mihin, mitkä asiakkaat huomaavat muutokset ensimmäisenä. Houkutus on kutsua tätä toteutusvaiheeksi, kuin suunnitelma olisi jo valmis. Yleensä se ei ole. Ensimmäiset sata päivää ovat päätösjakso, ja päätösten laatu ratkaisee enemmän kuin nopeus, jolla ne toteutetaan.
Jokainen päätös ei kuulu siihen jaksoon. Osa asioista voi odottaa, kunnes tiedetään enemmän; toiset kallistuvat sitä mukaa kuin niiden kanssa viivytellään. Näiden erottaminen toisistaan on itsessään päätös, ja se jää usein tekemättä, koska kaikki haluavat mieluummin ryhtyä toimeen kuin selvittää ensin, mitä toimeen ryhtyminen tarkalleen tarkoittaa.
Järjestys, jossa päätökset tehdään, on usein tärkeämpi kuin päätökset itse. Asiakasjärjestelmää koskeva valinta, jos se tehdään liian aikaisin, ennen kuin on selvää mikä ansaintamalli säilyy, voi tehdä myöhemmän valinnan mahdottomaksi. Raportointilinjoja koskeva valinta, jos se tehdään liian myöhään, jättää organisaation viikoiksi vaille selvyyttä siitä, kuka päättää mistä.
Auttaa, jos päätöksiä järjestetään sen mukaan, mikä tulee kalleimmaksi jos se jää epäselväksi, ei sen mukaan mikä tuntuu kiireellisimmältä. Osa epävarmuustekijöistä maksaa vähän, jos ne pysyvät avoimina muutaman viikon; toiset maksavat rahaa tai ihmisiä joka päivä. Jos haluaa lajitella näitä, kannattaa katsoa miten päätökset järjestetään epävarmuuden kustannusten mukaan, sillä nämä kustannukset eivät kulje käsi kädessä sen kanssa, miten tärkeältä päätös näyttää paperilla.
Jokaiseen integraatiopäätökseen kuuluu esikysymys, joka usein ohitetaan: kuuluuko tämä osa ylipäätään yhdistää. Kahden myyntitiimin yhdistäminen sillä perusteella, että se kuulostaa järkevältä, voi häiritä hyvin toimivaa tiimiä antamatta toiselle osapuolelle mitään vastineeksi. Kahden IT-ympäristön yhdistäminen sillä perusteella, että se näyttää yksinkertaisemmalta, voi tuottaa vuosien teknisen velan säästöstä, jota ei koskaan toteudu.
Kysymys siitä, kuuluuko jokin ylipäätään yhdistää, ei ole poikkeus, jonka esittää epäselvissä tapauksissa. Se on vakiokysymys jokaisen osan kohdalla, ja vastaus voi olla yhtä hyvin "pidetään erillään" kuin "integroidaan". Synergioiden perustaso, Day 1 -suunnitelma ja Day 100 -suunnitelma ovat välineitä tämän kysymyksen vastaamiseen osa kerrallaan, ei integraation vahvistamiseen lähtökohtana.
Osa päätöksistä estää toisia. ERP-järjestelmää koskeva päätös voi määrittää, voidaanko taloudellinen raportointi yhdistää. Tuotemerkkiä koskeva päätös voi määrittää, voivatko markkinointitiimit aloittaa jo. Se, joka ei kartoita näitä esteitä, huomaa ne vasta siinä vaiheessa kun tiimi jumittuu ja kukaan ei osaa sanoa miksi.
Sen kartoittaminen, mitkä riippuvuudet estävät hankkeen etenemisen, ei siis ole hallinnollinen jälkikäteisvaihe, vaan osa itse järjestyksen määrittämistä. Paperilla pieneltä näyttävä päätös voi olla se sulku, jota kymmenen muuta päätöstä odottaa.
Sata päivää on virstanpylväs, ei sanktioitu määräaika. Osa päätöksistä ei ole sadan päivän jälkeen edelleenkään kypsä, koska tietoa puuttuu tai koska ensimmäiset viikot pakottavat muihin prioriteetteihin. Se ei ole itsessään epäonnistuminen, mutta siitä tulee sellainen, jos kukaan ei määrittele, mitä sitten tapahtuu.
Sen, joka haluaa tietää mitä tehdä, jos Day 100 -suunnitelma ei toteudu, kannattaa pohtia tätä skenaariota etukäteen sen sijaan, että huomaa sen yhdeksäntenäkymmenentenä päivänä. Se on yksi harvoista hetkistä, jolloin integraatiotoimiston on korjattava itseään ilman, että se tulkitaan epäonnistumiseksi.
Integraatiotoimisto, joka haluaa seurata jokaista riippuvuutta, päätöstä ja synergiaa yksityiskohtaisesti, hukkuu omaan hallintoonsa. Kysymys ei ole siitä, kuinka paljon on seurattavaa, vaan siitä, kuinka paljon on pysyttävä seurattavana ilman, että seuraamisesta itsestään tulee projekti. Sille, joka etsii tätä tasapainoa, kyse on siitä, miten integraatiotoimisto pidetään toimivana, seurannalla, joka palvelee päätösten tukemista, ei itsensä oikeuttamista.
Kolme generaattoria ja integraatiotoimisto tarjoavat rakenteen: synergiaperustason, jolta mitata, Day 1 -suunnitelman ensimmäiselle viikolle, Day 100 -suunnitelman sitä seuraavalle jaksolle, ja paikan riippuvuuksien ja sen päätöslistan seurantaan, mitä integroidaan ja mitä ei. Ne eivät korvaa kokemusta eivätkä takaa tulosta. Ne jäsentävät sen, mitä on päätettävä, jotta päätöksiä tekevät ihmiset tekevät sen kokonaiskuvan kanssa sen sijaan, että heillä olisi vain irtonaisia muistiinpanoja irtonaisista palavereista.
Tämä työkalu on rakenteilla. Jos haluaa saada siihen pääsyn ensimmäisten joukossa sen valmistuessa, voi liittyä odotuslistalle.
Kun on selvää, mitkä päätökset kuuluvat ensimmäisiin sataan päivään, seuraa luonnostaan kysymys siitä, kuka ottaa sen jälkeisen työn hoitaakseen: kuka siirtää järjestelmät, kuka yhdistää raportoinnin, kuka kirjoittaa asiakasviestinnän. Osa tästä työstä on toistuvaa tarpeeksi, jotta sitä voi tarkastella eri tavalla. FTE TO AI:n työskannaus laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä on siirrettävissä tekoälyn tehtäväksi, jotta jäljelle jäävä kapasiteetti kohdistuu päätöksiin, joihin todella tarvitaan ihmisiä.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.