Μετά την υπογραφή ξεκινά μια περίοδος στην οποία λαμβάνονται οι περισσότερες μη αναστρέψιμες επιλογές: ποια συστήματα συγχωνεύονται, ποιος αναφέρεται πού, ποιοι πελάτες θα το αντιληφθούν πρώτοι. Ο πειρασμός είναι να ονομάσουμε αυτό περίοδο εκτέλεσης, ως εάν το σχέδιο να έχει ήδη γίνει. Συνήθως δεν έχει γίνει. Οι πρώτες εκατό ημέρες είναι περίοδος λήψης αποφάσεων, και η ποιότητα αυτών των αποφάσεων καθορίζει περισσότερα από την ταχύτητα με την οποία εκτελούνται.
Δεν εντάσσεται κάθε απόφαση σε αυτή την περίοδο. Ορισμένα ζητήματα μπορούν να περιμένουν μέχρι να γίνουν περισσότερα γνωστά· άλλα γίνονται πιο δαπανηρά όσο περισσότερο περιμένετε. Η διάκριση μεταξύ αυτών είναι ήδη από μόνη της μια απόφαση, και συχνά παραλείπεται επειδή όλοι προτιμούν να ξεκινήσουν παρά να διερευνήσουν πρώτα τι σημαίνει στην πραγματικότητα το να ξεκινήσετε.
Η σειρά με την οποία λαμβάνονται οι αποφάσεις είναι συχνά πιο σημαντική από τις ίδιες τις αποφάσεις. Μια επιλογή σχετικά με το σύστημα πελατών που γίνεται πολύ πρόωρα, πριν γίνει σαφές ποιο επιχειρηματικό μοντέλο θα παραμείνει, μπορεί να καταστήσει αδύνατη μια μεταγενέστερη επιλογή. Μια επιλογή σχετικά με τις γραμμές αναφοράς που γίνεται πολύ αργά αφήνει έναν οργανισμό εβδομάδες χωρίς σαφήνεια ως προς ποιος αποφασίζει για τι.
Βοηθάει να μην κατατάσσετε τις αποφάσεις με βάση το τι φαίνεται πιο επείγον, αλλά με βάση το τι θα γίνει πιο δαπανηρό αν παραμείνει ασαφές. Ορισμένες αβεβαιότητες κοστίζουν λίγο αν παραμείνουν ανοιχτές για μερικές εβδομάδες· άλλες κοστίζουν χρήματα ή ανθρώπους κάθε μέρα. Όποιος θέλει να ταξινομήσει με αυτόν τον τρόπο, μπορεί να δει πώς κατατάσσετε τις αποφάσεις με βάση το κόστος της αβεβαιότητας, καθώς αυτό το κόστος δεν εξελίσσεται παράλληλα με το πόσο σημαντική φαίνεται μια απόφαση στα χαρτί.
Σε κάθε απόφαση σχετικά με την ενσωμάτωση αντιστοιχεί μια προηγούμενη ερώτηση που συχνά παραλείπεται: πρέπει αυτό το τμήμα στην πραγματικότητα να συγχωνευθεί. Η συγχώνευση δύο ομάδων πωλήσεων επειδή ακούγεται λογική μπορεί να διαταράξει μια ομάδα που λειτουργεί καλά, χωρίς η άλλη πλευρά να αποκτήσει κάτι από αυτό. Η συγχώνευση δύο περιβαλλόντων πληροφορικής επειδή φαίνεται απλούστερη μπορεί να δημιουργήσει τεχνικό χρέος για χρόνια, για μια εξοικονόμηση που δεν εμφανίζεται ποτέ.
Το ερώτημα αν κάτι πρέπει όντως να συγχωνευθεί δεν είναι εξαίρεση που θέτετε σε αμφισβητούμενες περιπτώσεις. Είναι η βασική ερώτηση για κάθε τμήμα, και η απάντηση μπορεί κάλλιστα να είναι «αφήστε το ξεχωριστά» όσο και «ενσωματώστε το». Μια βασική γραμμή συνεργιών, ένα σχέδιο Day 1 και ένα σχέδιο Day 100 είναι εργαλεία για να απαντηθεί αυτή η ερώτηση ανά τμήμα, όχι για να επιβεβαιωθεί η ενσωμάτωση ως σημείο εκκίνησης.
Ορισμένες αποφάσεις μπλοκάρουν άλλες. Μια απόφαση σχετικά με το σύστημα ERP μπορεί να καθορίσει αν η χρηματοοικονομική αναφορά μπορεί να συγχωνευθεί. Μια απόφαση σχετικά με την επωνυμία μπορεί να καθορίσει αν οι ομάδες μάρκετινγκ μπορούν ήδη να ξεκινήσουν. Όποιος δεν χαρτογραφεί αυτά τα μπλοκάρισμα, τα ανακαλύπτει τη στιγμή που μια ομάδα κολλάει και κανείς δεν μπορεί να πει γιατί.
Η χαρτογράφηση ποιες εξαρτήσεις μπλοκάρουν την υπόλοιπη διαδικασία δεν είναι επομένως ένα διοικητικό βήμα εκ των υστέρων, αλλά μέρος του καθορισμού της ίδιας της σειράς. Μια απόφαση που στα χαρτί φαίνεται μικρή μπορεί να είναι το φράγμα στο οποίο περιμένουν δέκα άλλες αποφάσεις.
Οι εκατό ημέρες είναι ένα ορόσημο, όχι μια προθεσμία με ποινή. Ορισμένες αποφάσεις δεν είναι ακόμη ώριμες μετά από εκατό ημέρες, επειδή λείπουν πληροφορίες ή επειδή οι πρώτες εβδομάδες επιβάλλουν άλλες προτεραιότητες. Αυτό δεν είναι από μόνο του αποτυχία, αλλά γίνεται αν κανείς δεν καθορίζει τι συμβαίνει στη συνέχεια.
Όποιος θέλει να γνωρίζει τι να κάνετε αν δεν επιτευχθεί το σχέδιο Day 100, κάνει καλά να σκεφτεί αυτό το σενάριο εκ των προτέρων αντί να το ανακαλύψει την ενενηκοστή ημέρα. Είναι μία από τις λίγες στιγμές όπου το γραφείο ενσωμάτωσης πρέπει να διορθώσει τον εαυτό του χωρίς αυτό να διαβάζεται ως αποτυχία.
Ένα γραφείο ενσωμάτωσης που θέλει να παρακολουθεί λεπτομερώς κάθε εξάρτηση, κάθε απόφαση και κάθε συνέργεια, βουλιάζει στη δική του διοίκηση. Το ερώτημα δεν είναι πόσα πράγματα υπάρχουν να παρακολουθηθούν, αλλά πόσα πρέπει να παραμείνουν παρακολουθήσιμα χωρίς η ίδια η παρακολούθηση να γίνει έργο. Για όποιον αναζητά αυτή την ισορροπία, πρόκειται για πώς διατηρείτε το γραφείο ενσωμάτωσης λειτουργικό, με παρακολούθηση που εξυπηρετεί την υποστήριξη αποφάσεων, όχι τη δικαιολόγηση του εαυτού της.
Οι τρεις γεννήτριες και το γραφείο ενσωμάτωσης προσφέρουν δομή: μια βασική γραμμή συνεργιών από την οποία μετράτε, ένα σχέδιο Day 1 για την πρώτη εβδομάδα, ένα σχέδιο Day 100 για την περίοδο μετά, και έναν χώρο για την παρακολούθηση των εξαρτήσεων και της λίστας αποφάσεων για τι πρέπει και τι δεν πρέπει να ενσωματωθεί. Δεν αντικαθιστούν την εμπειρία και δεν εγγυώνται αποτέλεσμα. Δομούν τι πρέπει να αποφασιστεί, έτσι ώστε οι άνθρωποι που λαμβάνουν τις αποφάσεις να το κάνουν με επισκόπηση αντί για ξεχωριστές σημειώσεις από ξεχωριστές συσκέψεις.
Αυτό το εργαλείο βρίσκεται υπό κατασκευή. Όποιος θέλει να έχει πρώτος πρόσβαση όταν γίνει διαθέσιμο, μπορεί να εγγραφεί στη λίστα αναμονής.
Μόλις γίνει σαφές ποιες αποφάσεις εντάσσονται στις πρώτες εκατό ημέρες, προκύπτει αυτόματα το ερώτημα ποιος αναλαμβάνει το έργο πίσω από αυτές: ποιος μεταναστεύει τα συστήματα, ποιος συγχωνεύει τις αναφορές, ποιος γράφει την επικοινωνία με τους πελάτες. Ένα μέρος αυτής της εργασίας είναι αρκετά επαναλαμβανόμενο για να το δείτε διαφορετικά. Η σάρωση εργασίας του FTE TO AI υπολογίζει ανά εργασία ποιο μέρος της εργασίας μπορεί να αναλάβει η AI, ώστε η ικανότητα που απομένει να διατεθεί στις αποφάσεις που πραγματικά χρειάζονται ανθρώπους.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.