Gamintojo ar montavimo įmonės atveju didelė dalis vertės slypi žmonėse, įrenginiuose ir procesuose, kuriuos galima pamatyti ir apčiuopti. Finansinių paslaugų sektoriuje vertė daugiausia slypi licencijose, įformintose procedūrose, klientų bylose ir tame, kaip organizacija įrodo, kad ji visą laiką kontroliuoja padėtį. Šis santykis — daugiau reguliavimo ir bylų, mažiau fizinio turto — nulemia, kas yra pavojuje susijungimo ar įsigijimo atveju. Integracija, kuri šiuo atveju vyksta pernelyg greitai, paveikia ne tik veiklą, bet ir licenciją, kuria ta veikla remiasi.
Tai kitokia tvarka nei daugumoje sektorių. Statybos ar montavimo technikos sektoriuje integracijos atveju dažniausiai kyla klausimas, ar procesus ir įrangą galima logiškai sujungti. Banko, draudiko, pensijų fondo valdytojo ar turto valdytojo atveju iškyla klausimas, ar sujungimas išsaugo licenciją, priežiūros institucijų reikalavimų vykdymą ir klientų pasitikėjimą. Kas tai traktuoja kaip antraeilį dalyką, užstringa tuo metu, kai tai iš tiesų tampa svarbu.
Antra kliūtis — pagrindinė sistemų architektūra: bankinės veiklos pagrindinė sistema (core banking), poliso administravimo sistema, investavimo platforma. Šiose sistemose yra ne tik duomenys, bet ir logika, kuria apskaičiuojami produktai, nustatomos įmokos ar priskaičiuojamos palūkanos. Dvi tokias sistemas leisti veikti kartu ribotą laikotarpį galima kontroliuoti, tačiau ilgainiui tai tampa savarankiška rizika: kiekvienas pakeitimas turi būti įgyvendintas ir patikrintas dukart.
Klausimas kyla ne tik dėl to, kuri sistema išlieka, bet ir kada tas sprendimas turi būti priimtas, ir kas per tą laiką gali nutikti negerai. Būtent čia sinergijos bazinė linija ir Day 100 planas daro skirtumą — ne kaip prognozė, bet kaip struktūra, kuri fiksuoja, kokios yra priklausomybės tarp sistemos pasirinkimo ir visko, kas nuo to priklauso, nuo ataskaitų iki bendravimo su klientais.
Kai kitų sektorių įmonės gali gana laisvai pritaikyti savo ataskaitų teikimo ciklą susijungimui, finansinių paslaugų sektoriuje pareiga teikti ataskaitas priežiūros institucijoms toliau taikoma nesumažinta. Kapitalo pakankamumo rodikliai, mokumas, likvidumo padėtis — tai turi būti teikiama nepriklausomai nuo to, kurioje integracijos fazėje esama. Integracijos planas, kuris to nenumato kaip pastovios ribojančios sąlygos, rizikuoja, kad operaciniai sprendimai susidurs su ataskaitų teikimo pareigomis, kurios nėra derybų objektas.
Tai viena iš vietų, kur šio metodo nuolatinis klausimas skamba garsiausiai: ar šią dalį iš tiesų reikia integruoti, ar atskyrimas — bent tam tikram laikotarpiui — yra protingesnis kelias. Atitikties ir rizikos funkcijų atveju šis klausimas yra svarbesnis nei daugumoje kitų padalinių, nes dviejų rizikos modelių sujungimas gali sukurti naują, nepatikrintą modelį.
Trečia kliūtis mažiau pastebima, bet ne mažiau reikšminga: klientų bylos, įgaliojimai ir mandatai dažnai yra asmeniniai ir susieti su konkrečiu patarėju ar ryšių valdytoju. Integracija, kuri perskirsto klientus arba migruoja sistemas, tiesiogiai paveikia ryšį, kuris yra verslo modelio pagrindas. Kai gamintojas klientą suvokia daugiausia kaip pirkėją, finansinių paslaugų sektoriuje klientas dažnai yra tas, kuris patikėjo savo turtą, hipoteką ar pensiją. Klaidas šiame etape sunku atitaisyti.
Tam reikia Day 1 plano, kuris parengtas ne tik techniškai, bet ir nurodo, kurie klientų kontaktai pirmuoju laikotarpiu turi likti nepakitę, ir kurie priklauso nuo sistemos pakeitimo, kuris dar neįvyko. Sprendimų sąrašas — kas sujungiama, kas paliekama atskirai, ir kokiu pagrindu tai sprendžiama — čia nėra formalumas, o priemonė, leidžianti išvengti nereikalingos žalos.
Paskutinė kliūtis mažiau apčiuopiama nei sistemos ar licencijos, bet ne mažiau reikšminga: dviejų organizacijų rizikos apetitas. Draudikas su konservatyvia pasirašymo kultūra ir fintech įmonė su į augimą orientuotu požiūriu gali abu būti sveiki, tačiau susikirsti, kai tenka veikti tuo pačiu stogu. Tokio pobūdžio skirtumai panašūs į tuos, kurie aprašyti kas apsunkina integraciją statybų sektoriuje ir kliūtys integruojant montavimo sektoriuje, kur operacinė kultūra taip pat dažnai nuvertinama. Finansinių paslaugų sektoriuje tai atsispindi rizikos modeliuose, priėmimo politikoje ir tame, kaip darbuotojai elgiasi su reguliavimo pilkosiomis zonomis.
Ši licencijos priklausomybės, sistemų susietumo, ataskaitų teikimo pareigos, klientų santykių ir rizikos kultūros kombinacija reiškia, kad bendras integracijos metodas čia greitai nepasiteisina. Panašūs, sektoriui specifiniai svarstymai kyla ir energetikos sektoriaus integracijos kliūtyse, ir nekilnojamojo turto sektoriaus integracijos kliūtyse, ir čia taip pat galioja: sektorius nulemia, kurios priklausomybės yra kritiškiausios, ne pats susijungimas.
Kas šias kliūtis jau identifikavo, susiduria su kitu klausimu: kuri dalis numatytos sinergijos yra pagrįsta, ir kuri dalis yra prielaida. Šis klausimas kartojasi ir sinergijos pagrindimas buy-and-build strategijoje, ir kas organizacijoje yra sinergijos skaičiaus savininkas. Be aiškaus savininko, sinergijos bazinė linija išlieka dokumentu be pasekmių.
Didelė dalis čia aprašytų kliūčių — dvigubos ataskaitos, dvigubos sistemos, dvigubos kontrolės funkcijos — susideda iš užduočių, kurios pasikartoja pastoviu dažnumu. Organizacijoms, norinčioms sužinoti, kurią dalį šio darbo galima paremti dirbtiniu intelektu, FTE TO AI darbo skenavimas kiekvienai užduočiai nurodo, kuri dalis tinkama perėmimui, kad šis rezultatas galėtų būti įtrauktas į sprendimus, fiksuojamus Day 100 plane.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.