Susijungimas ar įsigijimas energetikos sektoriuje neša svorį, kuris kitose sektoriuose nesireiškia tokia pačia apimtimi. Leidimai, tinklo prijungimai, matavimo duomenys ir sutartys su tinklo operatoriais ar priežiūros institucijomis nėra tai, ką integracijos komanda gali pati paspartinti. Kai kituose sektoriuose didžioji dalis vėlavimo susijusi su žmonėmis ir sistemomis, čia reikšminga dalis priklauso nuo išorinių šalių, kurios nesiderina su sandorio tempu. Tai pakeičia integracijos eiliškumą: kai kurie žingsniai laukia trečiosios šalies, kol jie iš viso gali pradėti vidinius procesus.
Be to, sektorius dažnai dirba su ilgalaikėmis sutartimis, pajėgumų susitarimais ir kartais reguliuojamais tarifais. Dvi susijungiančios bendrovės atsineša kiekviena savo galiojančių įsipareigojimų rinkinį. Šių įsipareigojimų negalima tiesiog sudėti ar suvidurkinti; kai kurie yra teisiškai įtvirtinti laikotarpiui, kuris gerokai viršija pačią integraciją.
Kiekvienoje integracijos dalyje turi kilti klausimas, ar ją iš tiesų reikia jungti. Energetikos sektoriuje tai galbūt galioja net stipriau nei kitur: bendra ERP sistema duoda naudos, bet bendras leidimų procesas gali sukelti dvigubai daugiau vėlavimo nei naudos. Matavimo duomenys ir sąskaitų sistemos yra kitas pavyzdys: sujungimas skamba logiškai, tačiau jei skiriasi pagrindinės tarifų struktūros, kyla techninis ir teisinis klausimas, kuris gali pranokti sinergiją, kurios dėl to tikimasi.
Šis sprendimas neturėtų būti priimamas savaime. Jis turėtų būti sprendimų sąraše, su pagrindimu, kodėl kažkas yra ar nėra sujungiama, ir su nurodymu, kas šį sprendimą priėmė.
Sinergijos bazinė linija yra atskaitos taškas: generatorius, kuris užrašo, kokios prielaidos taikomos prieš pradedant integraciją. Energetikos sektoriuje tai reiškia aiškų atskyrimą, kurios sinergijos priklauso nuo išorinio patvirtinimo, o kurios gali būti įgyvendintos vidinėmis priemonėmis nedelsiant. Šios dvi kategorijos lengvai susilieja, jei nėra atskirai įvardijamos, todėl gali atsitikti, kad sinergija popieriuje jau įtraukta į planus, o pagrindinis leidimas dar net nepradėtas prašyti.
Tai, kaip sinergija yra pagrindžiama ir kas už tai atsakingas, nėra sektoriui specifinis klausimas. Kas dirba pagal buy-and-build strategiją, gali paskaityti kaip pagrindžiama sinergija buy-and-build strategijoje ir kas organizacijoje yra tos sinergijos savininkas. Abu klausimai kartojasi ir energetikos sektoriuje, tačiau su papildomu sluoksniu: sinergijos, kuri priklauso nuo leidimo, savininkystė skiriasi nuo sinergijos, kuri gali būti visiškai įgyvendinta vidinėmis priemonėmis, savininkystės.
Day 1 planas energetikos sektoriuje turi atsižvelgti į du greičius, kurie eina vienu metu: vidinę organizaciją, kuri gali pradėti veikti nuo pirmos dienos, ir išorines priklausomybes, kurios turi savo tempą. Day 1 planas, kuriame neatskiriama tai, ką bendrovė kontroliuoja pati, nuo to, kas yra už jos įtakos ribų, rizikuoja, kad vidinės komandos lauks kažko, kas gali užtrukti savaites ar mėnesius, o šis laukimas niekur nebus užfiksuotas.
Day 100 planas tuo remiasi: kurios priklausomybės per tą laiką jau sprendžiamos, kurios dar vyksta, ir kurios integracijos dalys, remiantis pirmųjų mėnesių patirtimi, vis tiek buvo atskirtos, nes sujungimas kainavo daugiau, nei davė naudos. Tai nėra išimtis iš taisyklės, o proceso dalis: ne kiekvienas planas turi likti nepakitęs.
Įtampa tarp vidinio greičio ir išorinės priklausomybės pasireiškia ne vien energetikos sektoriuje. Instaliacijos sektoriuje panašus modelis pasireiškia dėl leidimų ir sertifikavimo, kurie vėlina integraciją, o statybų sektoriuje kažkas panašaus vyksta dėl vykstančių projektų ir subrangovų sutarčių, kurių negalima tiesiog perkelti. Kas dirba nekilnojamojo turto sektoriuje, atpažįsta kitą modelį dėl nuomos sutarčių ir vertinimų, kurie verčia integraciją vykti savu tempu. Išorinė šalis skiriasi pagal sektorių; problemos struktūra — laukimas kažko, ko integracijos komanda pati negali paspartinti — yra ta pati.
Integracijos biuras stebi, kur procese yra kiekviena sinergija, kokios priklausomybės vis dar atviros ir kokie sprendimai dėl sujungimo ar atskyrimo jau priimti. Sektoriuje, kur dalis proceso yra už pačios organizacijos ribų, ši apžvalga yra ne tik statuso atnaujinimas, bet ir būdas pamatyti, iš kur atsiranda vėlavimas, ir ar šis vėlavimas priklauso nuo pačios organizacijos, ar nuo trečiosios šalies.
Šie generatoriai ir integracijos biuras užrašo, kas turi būti padaryta, kas nuo ko priklauso ir kurios dalys yra ar nėra sujungiamos. Ko jie neatsako, yra kiek pagrindinio darbo — šablonų užpildymo, statusų sekimo, ataskaitų perrašymo skirtingoms suinteresuotoms šalims — iš tiesų turi būti atliekama žmonių. FTE TO AI darbo skanavimas apskaičiuoja kiekvienai užduočiai, kokią jos dalį gali perimti AI, todėl tampa aišku, kur integracijos komandos laikas tikrai reikalingas, o kur ne.
Generatoriai sinergijos bazinei linijai, Day 1 planui ir Day 100 planui, ir juos apjungiantis integracijos biuras, dabar yra kuriami. Kas norėtų jais naudotis, kai jie bus pasiekiami, gali užsiregistruoti laukiančiųjų sąraše.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.