Non tutte le decisioni dei primi cento giorni sono altrettanto urgenti, ma la maggior parte dei piani di integrazione le tratta come se lo fossero. Si crea un elenco, l'elenco diventa un calendario, e il calendario segue di solito la struttura organizzativa invece della domanda su cosa costi davvero l'attesa. Questo è un ordinamento diverso da quello basato sul costo dell'incertezza, e la differenza determina spesso dove il team si blocca alla sesta settimana.
Una decisione genera costi di incertezza quando il tenerla aperta blocca altre cose. Un sistema non scelto significa una rendicontazione non impostata. Un ruolo non assegnato significa che tre persone sottostanti non sanno a chi riportare. Questi costi continuano a maturare, anche se nessuno li osserva. Non sono esprimibili in termini monetari senza ipotesi che lei non possiede, e questo è esattamente il motivo per cui ordinare in base al costo dell'incertezza è diverso dall'ordinare in base all'importanza finanziaria stimata. Si tratta di ciò che resta in sospeso finché la decisione non viene presa, non di quanto grande sembri la decisione stessa.
Prima che una decisione trovi un posto nella sequenza, c'è una domanda che non va saltata: deve davvero essere integrata. Alcune decisioni sembrano urgenti perché figurano nell'elenco delle sinergie, mentre le funzioni sottostanti possono benissimo continuare a operare separatamente. L'incertezza su una decisione che non deve essere presa non costa nulla. L'ordinamento comincia quindi non dalla velocità, ma da un secondo sguardo sull'ipotesi che qui l'integrazione sia necessaria.
La baseline delle sinergie, il piano Day 1 e il piano Day 100 sono tre generatori che mappano le decisioni, le collegano alle dipendenze e le dotano di uno stato. Non calcolano il costo dell'incertezza in euro, perché per farlo mancano dati specifici del suo deal. Ciò che forniscono è la struttura con cui lei stesso compie questa valutazione: quali decisioni bloccano altre decisioni, quali decisioni sono autonome, e quali decisioni diventano rilevanti solo dopo che qualcos'altro è stato risolto. Questa struttura è lo strumento. La valutazione resta a lei.
Una buona sequenza non nasce dando priorità a tutto, ma scoprendo cosa aspetta cosa. Questo quadro d'insieme lo trova nella risposta a quali dipendenze bloccano il resto dell'integrazione, dove le decisioni non sono isolate ma inserite in una catena. Una decisione che di per sé non sembra urgente può comunque dover stare in cima perché altre cinque decisioni la attendono. Al contrario, una decisione che attira molta attenzione può in pratica diventare rilevante solo dopo che un'altra parte è stata completata. Ordinare in base al costo dell'incertezza significa quindi anche: ordinare in base a ciò che libera per il resto.
Una sequenza corretta al giorno uno non è automaticamente corretta al giorno quaranta. Nuove informazioni spostano il costo del rinvio, e qualcuno deve accorgersi di questo spostamento prima che il calendario si blocchi. Questa è una domanda distinta da chi prende quale decisione, e le due domande sono trattate nella panoramica su quali decisioni appartengono ai primi cento giorni e chi vigila affinché vengano prese. Senza un responsabile per il monitoraggio della sequenza stessa, ogni ordinamento si diluisce dopo poche settimane nel vecchio elenco datato.
Il costo dell'incertezza è una stima preliminare, non una garanzia. Ci sono decisioni che lei mette in cima perché ritiene costoso il rinvio, e che restano comunque in sospeso perché manca l'informazione o cambia il responsabile. Non è un fallimento dell'ordinamento, è un dato di fatto con cui l'ordinamento deve saper convivere. Cosa fare quando l'obiettivo dei cento giorni non viene raggiunto è descritto nella pagina su cosa fare se il piano Day 100 non viene raggiunto in tempo, e questa domanda appartiene all'ordinamento tanto quanto la sequenza stessa. Un piano che non lascia spazio al ritardo non è un piano, è un desiderio con una data sopra.
I generatori e l'ufficio integrazione non offrono un metodo comprovato, perché tale track record non esiste. Ciò che offrono è un modo per confrontare le decisioni tra loro, vedere cosa aspetta cosa, e porsi ripetutamente la domanda se qualcosa debba essere integrato, invece di spuntarla una sola volta. Questo strumento è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
Una volta stabilita la sequenza delle decisioni, resta la domanda su chi esegue effettivamente il lavoro. In un'integrazione i compiti si spostano, nascono ruoli duplicati e diventa visibile un lavoro manuale che prima era nascosto in due organizzazioni. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola, per ogni compito, quale parte di esso può essere assunta dall'AI, offrendo così un quadro complementare alla sequenza delle decisioni: non solo cosa va deciso e quando, ma anche quanta parte del lavoro sottostante richiederà ancora persone in futuro.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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