Nem todas as decisões nos primeiros cem dias são igualmente urgentes, mas a maioria dos planos de integração trata-as como se fossem. Surge uma lista, a lista transforma-se num cronograma, e o cronograma segue geralmente a estrutura organizacional em vez da pergunta sobre o que a espera realmente custa. Essa é uma ordenação diferente da ordenação por custo da incerteza, e essa diferença determina muitas vezes onde a equipa fica bloqueada na semana seis.
Uma decisão tem custo da incerteza quando mantê-la em aberto impede que outras coisas avancem. Sistema não escolhido significa relatórios não implementados. Função não preenchida significa que três pessoas abaixo dela não sabem a quem reportar. Esses custos continuam a acumular-se, mesmo que ninguém esteja a olhar. Não são exprimíveis em valores monetários sem pressupostos que o senhor não tem, e é precisamente por isso que ordenar por custo da incerteza é diferente de ordenar por importância financeira estimada. Trata-se do que fica pendente enquanto a decisão não é tomada, não de quão grande a decisão em si parece.
Antes de uma decisão ganhar um lugar na ordem, há uma pergunta que não pode ser ignorada: isto precisa mesmo de estar integrado. Algumas decisões parecem urgentes porque constam da lista de sinergias, enquanto as funções subjacentes podem perfeitamente continuar a funcionar separadamente. A incerteza sobre uma decisão que não precisa de ser tomada não custa nada. A ordenação começa, portanto, não pela rapidez, mas por um segundo olhar sobre o pressuposto de que a integração é aqui necessária.
A linha de base de sinergias, o plano do Dia 1 e o plano do Dia 100 são três geradores que mapeiam decisões, as ligam a dependências e lhes atribuem um estado. Não calculam o custo da incerteza em euros, pois faltam números específicos ao seu negócio para isso. O que fazem é fornecer a estrutura com a qual o senhor próprio faz essa avaliação: quais as decisões que bloqueiam outras decisões, quais as decisões autónomas e quais as decisões que só se tornam relevantes depois de algo outro estar resolvido. Essa estrutura é a ferramenta. A avaliação continua a ser sua.
Uma boa ordem não surge ao priorizar tudo, mas ao descobrir o que espera por quê. Esse panorama encontra-o na resposta a quais as dependências que bloqueiam o resto da integração, onde as decisões não estão isoladas, mas encadeadas. Uma decisão que por si só não parece urgente pode ainda assim ter de estar em primeiro lugar porque cinco outras decisões esperam por ela. Ao contrário, uma decisão que atrai muita atenção pode, na prática, só se tornar relevante depois de outra componente estar concluída. Ordenar por custo da incerteza significa, portanto, também: ordenar pelo que se liberta para o resto.
Uma ordem que está correta no dia um não está automaticamente correta no dia quarenta. Novas informações alteram o custo do adiamento, e alguém tem de detetar essa alteração antes de o cronograma encravar nela. Essa é uma questão distinta de quem toma qual decisão, e essas duas questões são tratadas no panorama sobre quais as decisões que pertencem aos primeiros cem dias e quem garante que são tomadas. Sem um responsável pela vigilância da própria ordem, qualquer ordenação dilui-se em poucas semanas na velha lista com uma data.
O custo da incerteza é uma estimativa prévia, não uma garantia. Há decisões que o senhor coloca em primeiro lugar por considerar o adiamento dispendioso, e que mesmo assim ficam pendentes porque falta informação ou o responsável muda. Isso não é um falhanço da ordenação, é um dado com o qual a ordenação tem de saber lidar. O que fazer quando o objetivo dos cem dias não é alcançado está descrito na página sobre o que fazer se o plano do Day 100 não for cumprido a tempo, e essa pergunta pertence tanto à ordenação como a própria ordem. Um plano que não deixa espaço para atrasos não é um plano, é um desejo com uma data atribuída.
Os geradores e o gabinete de integração não proporcionam uma abordagem comprovada, pois esse historial não existe. O que proporcionam é uma forma de colocar decisões lado a lado, ver o que espera por quê, e colocar repetidamente a questão de saber se algo precisa de estar integrado, em vez de a resolver de uma vez por todas. Esta ferramenta está em desenvolvimento. Quem quiser trabalhar com ela assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
Uma vez definida a ordem das decisões, resta a pergunta de quem executa efetivamente o trabalho. Numa integração, as tarefas deslocam-se, surgem funções duplicadas e torna-se visível trabalho manual que antes estava oculto em duas organizações. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte pode ser assumida pela IA, oferecendo assim uma perspetiva complementar à ordem das decisões: não apenas o que precisa de ser decidido e quando, mas também quanto do trabalho subjacente ainda precisará de pessoas no futuro.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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