Az első száz nap alatt nem minden döntés egyformán sürgős, mégis a legtöbb integrációs terv úgy kezeli őket. Kialakul egy lista, a listából ütemterv lesz, és az ütemterv legtöbbször az organizációs struktúrát követi, nem azt a kérdést, hogy a várakozás valójában mibe kerül. Ez más rendezési elv, mint a bizonytalansági költség szerinti, és ez a különbség határozza meg gyakran, hol akad el a csapat a hatodik héten.
Egy döntésnek bizonytalansági költsége van, ha a nyitottan hagyása más dolgokat is visszatart. A ki nem választott rendszer azt jelenti, hogy nincs beállított jelentéskészítés. A be nem töltött pozíció azt jelenti, hogy három ember nem tudja, kinek tartozik jelentéssel. Ezek a költségek tovább futnak, akkor is, ha senki nem néz rájuk. Nem fejezhetők ki pénzben olyan feltételezések nélkül, amelyekkel Ön nem rendelkezik, és pontosan ez az, ami miatt a bizonytalansági költség szerinti rendezés más, mint a becsült pénzügyi jelentőség szerinti rendezés. Arról szól, mi ragad meg addig, amíg a döntés hiányzik, nem arról, mekkorának tűnik a döntés maga.
Mielőtt egy döntés helyet kap a sorrendben, ott van egy kérdés, amelyet nem lehet kihagyni: valóban együtt kell-e ennek működnie. Néhány döntés sürgősnek tűnik, mert szerepel a szinergialistán, míg az érintett funkciók akár külön is jól működhetnének. A bizonytalanság egy olyan döntés körül, amelyet nem is kell meghozni, semmit nem kerül. A rendezés tehát nem a sebességgel kezdődik, hanem azzal a feltételezéssel, hogy itt integrációra van szükség, amit érdemes még egyszer megvizsgálni.
A szinergia-alapvonal, a Day 1 terv és a Day 100 terv három generátor, amelyek feltérképezik a döntéseket, összekapcsolják őket a függőségekkel, és státusszal ruházzák fel őket. Nem számítják ki a bizonytalansági költséget euróban, hiszen ehhez olyan számok hiányoznak, amelyek az Ön dealjére specifikusak. Amit viszont megtesznek, az a struktúra biztosítása, amellyel Ön maga hozhatja meg ezt a mérlegelést: mely döntések blokkolnak más döntéseket, mely döntések állnak önmagukban, és mely döntések csak azután válnak relevánssá, hogy valami más megoldódott. Ez a struktúra az eszköz. A mérlegelés Önnél marad.
A jó sorrend nem abból alakul ki, hogy mindent priorizálunk, hanem abból, hogy feltárjuk, mi vár mire. Ezt az áttekintést megtalálja a mely függőségek blokkolják az integráció többi részét kérdés válaszában, ahol a döntések nem különállóan, hanem láncban jelennek meg. Egy döntés, amely önmagában nem tűnik sürgősnek, mégis az elején kell szerepelnie, ha öt másik döntés arra vár. Ennek fordítottja is igaz: egy döntés, amely sok figyelmet vonz, a gyakorlatban csak azután lehet releváns, hogy egy másik elem lezárult. A bizonytalansági költség szerinti rendezés tehát azt is jelenti: azt rendezni, mi tesz szabaddá teret a többinek.
Egy sorrend, amely az első napon helyes, nem lesz automatikusan helyes a negyvenedik napon is. Az új információk elmozdítják a halasztás költségét, és valakinek észre kell vennie ezt az elmozdulást, mielőtt az ütemterv elakad. Ez különálló kérdés attól, hogy ki hozza meg melyik döntést, és ezt a két kérdést tárgyalja mely döntéseknek kell az első száz napba tartozniuk, és ki ügyel arra, hogy meghozzák őket című áttekintés. A sorrend felügyeletének felelőse nélkül minden rendezés néhány hét alatt visszazuhan a régi, dátum szerinti listává.
A bizonytalansági költség előzetes becslés, nem garancia. Vannak döntések, amelyeket Ön az elejére tesz, mert úgy gondolja, a halasztás költséges, és mégis elakadnak, mert hiányzik az információ, vagy változik a felelős. Ez nem a rendezés kudarca, hanem olyan adottság, amellyel a rendezésnek meg kell tudnia birkózni. Azt, mit kell tenni, ha a száz napos cél nem valósul meg, mit tegyen, ha a Day 100 terv nem valósul meg időben című oldal írja le, és ez a kérdés éppúgy a rendezéshez tartozik, mint a sorrend maga. Egy terv, amely nem hagy helyet a késésnek, nem terv, hanem egy kívánság, amire dátumot írtak.
A generátorok és az integrációs iroda nem adnak bevált megközelítést, mert ilyen múltbeli teljesítmény nem létezik. Amit viszont adnak, az egy módja annak, hogy a döntéseket egymás mellé tegyük, lássuk, mi vár mire, és a kérdést, hogy valaminek együtt kell-e működnie, folyamatosan újra feltegyük, ahelyett hogy egyszer és mindenkorra elintéznénk. Ez az eszköz még fejlesztés alatt áll. Aki ezzel szeretne dolgozni, amint elérhető lesz, feliratkozhat a várólistára.
Mihelyt a döntések sorrendje rögzült, még marad a kérdés, hogy valójában ki végzi el a munkát. Egy integráció során feladatok mozdulnak el, duplikált szerepek jönnek létre, és láthatóvá válik olyan kézi munka, amely korábban a két organizáción belül elrejtve maradt. Az FTE TO AI munkaelemzése feladatonként kiszámítja, mekkora részét lehet AI-ra átruházni, és ezzel kiegészítő képet ad a döntési sorrend mellett: nem csak azt, mit kell mikor eldönteni, hanem azt is, mennyi mögöttes munkához lesz a jövőben szükség emberekre.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.