Nella maggior parte dei settori che integrano, la domanda è soprattutto organizzativa: quali sistemi, quali team, quali clienti. Nella sanità si aggiunge una relazione che rende il processo più gravoso della sola struttura organizzativa. La maggior parte di ciò che si unisce non è solo un sistema o un team, ma un processo di cura in cui si trovano clienti o pazienti. Una fusione tra due erogatori di cure non è quindi solo l'unione di orari e dossier, è l'unione di due modi in cui la cura viene erogata, rendicontata e controllata. Questa differenza non sta in una percentuale, sta in ciò che è in gioco se qualcosa va storto.
Le organizzazioni sanitarie operano sotto la vigilanza di enti che pongono requisiti sulla tenuta dei dossier, sulle segnalazioni e sulla rendicontazione. Unire due organizzazioni significa spesso avere due sistemi di qualità, due modi di registrazione degli incidenti e due interpretazioni della stessa norma affiancate. Prima che un generatore possa stabilire una baseline delle sinergie, deve essere chiaro quale sistema di qualità diventerà quello guida e cosa questo significhi per la certificazione e la vigilanza. Non è una scelta tecnica; riguarda il modo in cui gli operatori sanitari rendono conto del proprio lavoro.
Il personale sanitario lavora spesso secondo contratti collettivi specifici, con proprie disposizioni per turni irregolari, requisiti formativi e registrazione in albi professionali. In un'integrazione la domanda non è solo chi lavorerà dove, ma sotto quali condizioni contrattuali e con quale obbligo di registrazione. Un piano Day 1 che non tiene conto di questo si arena già nelle prime settimane su domande che toccano direttamente il personale. Questo è uno dei punti in cui un elenco delle dipendenze è utile: requisiti di registrazione, applicazione del contratto collettivo e registrazione professionale sono collegati tra loro e non dovrebbero essere trattati separatamente.
La sanità non si ferma nel weekend o durante un cambio di sistema. L'integrazione dei turni nella sanità è quindi diversa dalla maggior parte degli altri settori: un errore nella transizione non riguarda solo la gestione operativa, ma la presenza di cure nel momento in cui sono necessarie. Un piano Day 100 che tratta i turni e la pianificazione dei servizi come un progetto IT senza attenzione alla continuità delle cure trascura un rischio che in altri settori pesa meno. A titolo di confronto: dove nella distribuzione al dettaglio il reparto vendite si blocca sui sistemi di cassa e sulle scorte, la sanità si blocca sulla domanda se un cliente veda in tempo l'operatore giusto.
Anche nella sanità vale la domanda fissa: questo elemento deve davvero essere accorpato? Unire due sedi di trattamento con specializzazioni proprie in un unico processo può costare qualità invece di generarne. Unire due sistemi di dossier può comportare più rischio che lasciare coesistere due sistemi separati, purché la rendicontazione sia corretta. L'elenco decisionale nell'ufficio integrazione serve a porre questa domanda elemento per elemento, non a puntare per default a un accorpamento completo. Questo vale anche per le funzioni di supporto: dove i servizi professionali spesso possono accorpare rapidamente l'overhead, nella sanità ciò è meno ovvio nel momento in cui il processo primario tocca quell'overhead, si pensi alla pianificazione o alla registrazione della qualità.
La baseline delle sinergie, il piano Day 1 e il piano Day 100 strutturano cosa si unisce e quali dipendenze esistono. Non mostrano esperienza con precedenti integrazioni sanitarie e non garantiscono un risultato. Aiutano però a portare presto sulla lista le domande che pesano più nella sanità — vigilanza, registrazione, continuità — invece di scoprirle solo quando qualcosa va già storto. Come nelle linee produttive dell'industria manifatturiera la natura fisica del processo rallenta l'integrazione, nella sanità la natura della vigilanza e dell'obbligo di rendicontazione rallenta il processo. Altri settori hanno a loro volta il proprio punto critico: nell'istruzione il finanziamento e l'ispezione determinano il ritmo, nei trasporti sono spesso le autorizzazioni e la pianificazione.
Un'integrazione nella sanità rende visibile quanto lavoro viene svolto due volte: due volte tenere i dossier, due volte controllare i turni, due volte rendicontare agli organi di vigilanza. Prima che questi compiti vengano accorpati o eliminati, è utile sapere quale parte di essi sia già in gran parte supportabile dall'IA, in modo che la scelta non riguardi solo chi assume il lavoro, ma anche cosa dovrà ancora essere fatto manualmente in seguito. La scansione del lavoro di FTE TO AI lo calcola per ogni compito e fornisce un quadro concreto di quale parte del lavoro sia sostituibile, come punto di partenza per le scelte di integrazione descritte qui.
I generatori e l'ufficio integrazione per la sanità sono in fase di costruzione. Chi desidera utilizzarli non appena saranno disponibili può iscriversi alla lista d'attesa. Al momento non viene fornito nulla che non sia ancora pronto.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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