Kennisbank

Hvem bærer den værdi, De netop har købt

Ved en overtagelse står det på papir, hvad der overtages: kontrakter, systemer, kundeporteføljer, aktiver. Hvad der ikke står på papir, er hvem der holder det hele kørende. I de fleste overtagelser ligger en betydelig del af værdien hos et begrænset antal mennesker, der bærer viden, kunderelationer eller beslutningstagning, som ikke er nedskrevet noget andet sted. At identificere disse mennesker er ikke en personalebedømmelse. Det er et spørgsmål om roller: hvilken funktion er så sammenvævet med driften, at dens bortfald efterlader et påviseligt hul.

En nøglerolle er ikke en jobtitel

Betegnelsen nøgleperson antyder et rangordning, men det spørgsmål, der tæller, er funktionelt: hvad sker der, hvis denne rolle er tom i morgen. Hos en salgsdirektør, der personligt vedligeholder alle store kunderelationer, er svaret tydeligt. Hos en controller, der som den eneste ved, hvordan tre systemer hænger sammen, er svaret mindre synligt, men lige så reelt. Nøgleroller sidder derfor ikke kun i toppen af organisationsdiagrammet. De sidder, hvor viden, relationer eller godkendelsesbeføjelse er ophobet, uden at der findes en anden person, der kan tage over.

At kortlægge dette kræver et blik på organisationen løsrevet fra hierarkiet: hvem har kundekontakt, der ikke er overdraget til et team, hvem forvalter en proces, der ikke er dokumenteret nogen steder, hvem tager beslutninger, der formelt hører til en anden, men i praksis lander hos én person. Sidstnævnte er netop grunden til, at det er svært at holde roller klare i to organisationer: en nøglerolle i den ene organisation kan overlappe med en nøglerolle i den anden, og dette overlap bliver sjældent bemærket i forvejen.

Dobbelte roller er en separat risiko

En fusion eller overtagelse bringer næsten altid to mennesker sammen, der har udfyldt samme funktion: to CFO'er, to driftschefer, to accountmanagere for samme kunde. Begge kan være nøglepersoner, og begge kan samtidig have en følelse af, at deres position er på spil. Det er et andet spørgsmål end hvem der bærer værdien; det er spørgsmålet om hvad De gør, når to personer har samme rolle, og hvordan De løser det, uden at organisationen står stille i ugevis på grund af uklarhed. Ved dette overlap gælder det, at rollen skal betragtes strukturelt, uafhængigt af hvem der bestrider den lige nu.

Afgang er den risiko, der tæller

At kortlægge nøglepersoner har kun ét praktisk formål: at vide, hvor risikoen for afgang er størst, og at begrænse den risiko, før den opstår. Usikkerhed om egen position er en direkte anledning for nøglepersoner til at forlade organisationen, ofte allerede lang tid før integrationen bliver synlig for resten af organisationen. Hvorfor det netop sker i denne fase, er beskrevet ved de uklare måneder, hvor mennesker forlader organisationen. Når to virksomhedskulturer desuden afviger stærkt fra hinanden, bliver denne afgangsrisiko større, hvilket kræver særskilt opmærksomhed ved nøglepersoner ved en overtagelse med forskellige kulturer og ved spørgsmålet om hvorfor mennesker forlader organisationen, når disse kulturforskelle gør sig gældende.

Afgangen af en nøgleperson er sjældent problemet i sig selv. Problemet er, hvad der følger med den person: kunderelationer, der ikke er overdraget, en proces, ingen anden kan udføre, en beslutning, ingen pludselig kan tage. Denne risiko kan begrænses, men kun hvis den er gjort synlig i forvejen. Hvordan De gør det, og hvilke skridt der reelt forhindrer, at viden forsvinder med personen, er beskrevet ved hvordan De forhindrer, at viden forsvinder med en person.

Hvor dette hører til i integrationen

En liste over nøglepersoner er ikke et slutpunkt. Det er input til synergibaseline'n, til Day 1-planen og til Day 100-planen: hvilke roller skal have sikkerhed i den første uge, hvilke afhængigheder opstår, når to mennesker betjener samme kunde, og hvilken viden skal være overdraget, før nogen risikerer at forlade organisationen. Uden dette overblik bliver integrationsplanlægning et gæt om, hvem der bliver og hvem der ikke bliver, i stedet for en struktureret vurdering af, hvor risikoen ligger.

Det er også et af de steder, hvor det faste spørgsmål gælder, om noget overhovedet bør sammenlægges. Ikke enhver nøglerolle behøver at forsvinde ind i en kombineret funktion; nogle gange er det at bevare to separate roller vejen til at holde begge kunderelationer eller begge videnområder intakte. Denne vurdering er uafhængig af, hvad der på papir ser mest effektivt ud.

Det næste spørgsmål: hvad forbliver menneskeligt arbejde

Så snart det er klart, hvilke roller der bærer værdien, opstår et opfølgende spørgsmål, der går videre end overtagelse og integration: hvilken del af arbejdet i disse roller er rutinemæssigt nok til at automatisere, og hvilken del kræver den dømmekraft, kun denne person besidder. Arbejdsscanen fra FTE TO AI beregner pr. opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, og gør derved synligt, hvor en nøglerolle reelt er uundværlig, og hvor afhængigheden primært ligger i arbejde, der også kan organiseres anderledes.