Efter underskrivelsen af en aftale eksisterer der to organisationsdiagrammer side om side, og de overlapper rodet. Der er funktioner, der findes dobbelt, der er funktioner, som ikke er ordentligt placeret i nogen af de to strukturer, og der er funktioner, hvor ingen længere ved, hvem der egentlig har ansvaret. Det er ikke et udtryk for, at de mennesker, der besætter disse funktioner, har fejlet. Det er en konsekvens af to designs, der aldrig var lavet til hinanden, og som nu skal fungere samtidigt.
Spørgsmålet "hvordan holder De rollerne klare" er derfor ikke et spørgsmål om enkeltpersoner. Det er et spørgsmål om struktur: hvilken rolle findes hvor, hvem er ejer af den, og hvad sker der med de roller, der bliver til overs, når organisationerne for alvor bliver én. Den, der behandler dette spørgsmål som et bedømmelsesspørgsmål — hvem er bedre, hvem må blive — bygger uro direkte ind i processen. Den, der stiller spørgsmålet rollebaseret, holder det håndterbart.
I enhver overtagelse opstår der funktioner, som bogstaveligt findes to gange: to økonomidirektører, to indkøbschefer, to teams, der begge tror, de ejer kunderelationen. Det er et problem i rollestrukturen, og det kræver en rollestrukturløsning: hvilken rolle skal bevares, hvilken rolle skal sammenlægges, hvilken rolle forsvinder, og hvilken rolle får et nyt omfang. Først når disse spørgsmål er besvaret, er der noget at koble til personer — og det er et separat trin. Hvad det konkret betyder, er beskrevet i hvad gør De, når to personer har samme rolle, og den kompliceringen, der opstår, når de to organisationer også arbejder forskelligt, behandles i hvad gør De, når to personer har samme rolle, kompliceret af kulturforskel.
Opmærksomheden går ofte til de dobbelte roller, fordi de er synlige. Mindre synlige, og ofte mere skadelige, er de roller, der falder mellem to stole. En proces, der i den ene organisation lå hos indkøb og i den anden hos operations, falder efter fusionen nogle gange hos ingen. En kunde, der havde ét kontaktpunkt, har pludselig to, eller nul. Disse vakuumroller opstår sjældent, fordi nogen glemmer dem, men fordi ingen har lagt de to organisationsdiagrammer side om side og stillet spørgsmålet: hvad dækkede vi samlet, og hvad dækker den nye struktur stadig?
Under rollerne findes der mennesker, der bærer mere end deres jobtitel angiver: den, der pleje den vigtigste kunderelation, den, der er den eneste, som forstår det system, der stadig kører på gammel kode, den, hos hvem alle informelle beslutninger samles. At identificere disse mennesker handler ikke om at aflæse anciennitet i et organisationsdiagram. Det handler om at afklare, hvilken rolle der bærer hvilken risiko, hvis den rolle falder bort. Hvordan De gør det, uden at det ender som en popularitetsøvelse, er beskrevet i hvem er Deres nøglepersoner ved en overtagelse, også når de to kulturer er forskellige.
Roller, der forbliver uklare i uger, koster noget andet end roller, der forbliver uklare i dage. Mennesker, der ikke ved, om deres funktion fortsætter, går på jagt efter sikkerhed, og den sikkerhed finder de nogle gange uden for organisationen. Denne afgang sker sjældent i de første chokfyldte uger; den sker oftere i månederne derefter, når aftalens begejstring er fortaget, og uklarheden stadig består. Hvorfor dette mønster netop opstår i den fase, og hvordan kulturforskel forstærker det, kan De læse i hvorfor mennesker forlader organisationen i de uklare måneder, når de to kulturer også er forskellige. Overførslen til selve rollestrukturen, inklusive scenariet hvor de to organisationer er indrettet forskelligt, findes i hvordan De holder rollerne klare mellem to organisationer med forskellige kulturer.
At løse rollespørgsmålet er ikke noget, en generator afgør for Dem. Hvad værktøj kan gøre: lægge de to organisationsdiagrammer side om side, synliggøre dubleringer og vakuumroller, og koble dem til Day 1-planen og Day 100-planen, så beslutningen om hver rolle får en plads og en ejer, i stedet for at blive taget på et møde og derefter glemt. Integrationskontoret holder styr på, hvilke rollebeslutninger der er truffet, hvilke der stadig er åbne, og hvilke der afhænger af en anden beslutning, der endnu ikke er truffet. Det er struktur, ikke en dom om, hvem der udfylder rollen bedst.
Og det spørgsmål, der skal stilles ved hver rolle, er det samme spørgsmål, der gælder for hver anden del af integrationen: skal denne rolle egentlig sammenlægges, eller bevarer adskillelse her mere værdi end sammenlægning gør? Ikke enhver overlapning er et problem, der skal løses ved at gøre to roller til én.
Når De ved, hvilke roller der bevares, hvilke der lægges sammen, og hvilke der forsvinder, opstår et andet spørgsmål, som intet har at gøre med fusionen, men alt med fremtiden for hver enkelt tilbageværende rolle: hvor meget af arbejdet i den rolle er rutinemæssigt nok til at overlade til AI. Det er præcis, hvad [arbejdsscanningen fra FTE TO AI](https://fte-to-ai.net) er lavet til: at beregne pr. opgave inden for en rolle, hvor stor en del der kan overtages af AI, så den nye rollestruktur ikke blot er klar over, hvem der gør hvad, men også realistisk om, hvad der fremover stadig er menneskeligt arbejde.
Mergerintegration.net er under opbygning. Den, der vil bruge generatorerne og integrationskontoret, så snart de er tilgængelige, kan tilmelde sig ventelisten.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.