Efter underskrivelsen af en aftale opstår en periode hvor to organisationer eksisterer side om side, uden at det er klart hvilke regler, hvilke roller og hvilke vaner der bliver den nye norm. Hvor større forskellen mellem de to kulturer er, desto længere føles den periode, og desto uklarere er de signaler mennesker modtager. Nogen der var vant til selv at træffe beslutninger, ser pludselig et ekstra godkendelseslag. Nogen der var vant til informelle aftaler, får forelagt en proces. Ingen af de to er forkerte, men forskellen i sig selv er det, mennesker opfatter som tab af kontrol.
De mennesker der bærer den største værdi — nøglepersonerne med kendskab til kunder, systemer eller processer — er også dem med flest alternativer. De behøver ikke vente til uklarheden er løst. Det er kernen i risikoen: uklarhed berører alle, men fratrædelser rammer især dem der lettest kan gå.
Uklarhed er ikke en stemning, det er en række konkrete spørgsmål der forbliver åbne. Hvem er min leder. Findes min rolle stadig. Hvis version af processen gælder fra nu. Hvis disse spørgsmål forbliver ubesvarede i uger eller måneder, udfylder mennesker selv tomrummet — ofte med den mest ugunstige antagelse. Det er et andet spørgsmål end hvordan De holder rollerne klare mellem to organisationer, men de to hænger sammen: uklare roller er en direkte kilde til den usikkerhed der får mennesker til at forlade virksomheden.
Et specifikt tilfælde af samme uklarhed opstår, når to personer fra de sammenlagte organisationer viser sig at have samme rolle. Ingen siger det højt, hvem der bliver, men begge føler spændingen, og begge overvejer alternativer. Hvad De kan gøre ved det, afhænger af situationen, men at udskyde spørgsmålet er i sig selv et valg — med en gennemgang ved hvad De gør, når to personer har samme rolle.
Når de to kulturer ligger langt fra hinanden, tolkes ethvert lille signal som større end det er. Et møde der forløber anderledes end vanligt, en e-mail i en anden tone, en beslutning der træffes et andet sted end tidligere — i et kulturelt homogent miljø falder dette bort som støj. Ved en stor kulturforskel læses det som bevis på, at den nye organisation er anderledes end lovet, og ofte mindre gunstig. Denne tolkning kan ikke styres person for person. Den opstår automatisk, så længe uklarheden varer, og den rammer især mennesker der allerede tvivlede på, om de ville blive.
Tabet af en nøgleperson er mere end en ledig stilling. Med den person forsvinder ofte også viden der ikke er dokumenteret nogen steder: hvilken kunde der af hvilken grund kræver opmærksomhed, hvilken undtagelse der findes i en proces og hvorfor, hvilken uformel aftale der holder et team kørende. Den viden er for aftalen ofte mindst lige så værdifuld som det der står på balancen. Hvordan De begrænser denne risiko før den opstår, er et spørgsmål der er uafhængigt af individuelle vurderinger, og som behandles i detaljer ved hvordan De forhindrer at viden forlader virksomheden med nogen. Forudsætningen for dette er dog, at De ved hvem der bærer den viden — et spørgsmål der bør være besvaret, før de uklare måneder begynder, gennemgået ved hvem Deres nøglepersoner er ved en overtagelse.
Det er en misforståelse, at hver fratrædelse i de uklare måneder skader virksomheden. Nogle roller overlapper efter fusionen og forsvinder alligevel; nogle mennesker hører til en kultur De bevidst ikke vil overtage. Spørgsmålet er ikke hvordan De forhindrer fratrædelser, men hos hvem en fratrædelse skader aftalen, og hos hvem den ikke gør. Denne sondring kræver klarhed om hvad De egentlig sammenlægger og hvad De ikke gør, og det spørgsmål — hvad De bevidst holder separat — bør stilles tidligt, ikke som en reaktion på en fratrædelse der allerede har fundet sted.
Dette spørgsmål er også del af et større: nogle gange er konklusionen, at integration på et bestemt område ødelægger mere værdi end den skaber. Hvornår det er tilfældet, og hvorfor kulturforskel er en af de tungeste faktorer heri, er beskrevet ved hvornår integration ødelægger værdi.
Generatorerne til synergibaseline, Day 1-plan og Day 100-plan samt integrationskontoret er tænkt til at strukturere denne uklarhed tidligt i stedet for at lade den opstå undervejs: hvem har hvilken rolle, hvilke afhængigheder findes mellem beslutninger, og hvad sammenlægges og hvad gør ikke. Det strukturerer de spørgsmål der ellers forbliver hængende i uger. Det er ingen garanti for, at ingen forlader virksomheden, og ingen dom over hvem der bør gøre det eller ikke — kun et redskab der gør uklarheden synlig og til noget man kan tale om, før den omsættes til individuelle beslutninger.
Værktøjet er under udvikling. Den der ønsker at arbejde med det, så snart det er tilgængeligt, kan sætte sig på ventelisten.
Hvis nøglepersoner forlader virksomheden i de uklare måneder, forsvinder ikke kun viden men også kapacitet — netop i det øjeblik, hvor organisationen skal udføre ekstra arbejde for at forme integrationen. Det er da relevant at vide hvilken del af det tilbageblevne arbejde der faktisk skal forblive knyttet til personer, og hvilken del der er opgavebaseret og dermed kan overtages af AI. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner dette pr. opgave og giver dermed et andet slags svar på samme pres: ikke hvordan De forhindrer fratrædelser, men hvor afhængigt arbejdet i virkeligheden er af de mennesker der udfører det nu.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.