Yrityskaupassa paperilla näkyy, mitä ostetaan: sopimukset, järjestelmät, asiakasportfoliot, omaisuuserät. Se, mikä ei näy paperilla, on kuka pitää kaiken tämän käynnissä. Useimmissa yrityskaupoissa merkittävä osa arvosta on kiinnittynyt pieneen joukkoon ihmisiä, jotka kantavat tietoa, asiakassuhteita tai päätöksentekoa, jota ei ole kirjattu muualle. Näiden ihmisten tunnistaminen ei ole henkilöarviointia. Se on kysymys rooleista: mikä tehtävä on niin kietoutunut liiketoimintaan, että sen poistuminen jättäisi osoitettavan aukon.
Termi avainhenkilö viittaa arvojärjestykseen, mutta ratkaiseva kysymys on funktionaalinen: mitä tapahtuu, jos tämä rooli on huomenna tyhjä. Myyntijohtajan kohdalla, joka hoitaa henkilökohtaisesti kaikki suuret asiakassuhteet, vastaus on selvä. Controllerin kohdalla, joka ainoana tietää, miten kolme järjestelmää liittyvät toisiinsa, vastaus on vähemmän näkyvä, mutta yhtä todellinen. Avainroolit eivät siis sijaitse ainoastaan organisaatiokaavion huipulla. Ne sijaitsevat siellä, missä tietoa, suhteita tai hyväksymisvaltaa on kertynyt ilman, että kukaan toinen voisi ottaa sen haltuunsa.
Tämän kartoittaminen vaatii katsomista organisaatioon irrallaan hierarkiasta: kenellä on asiakaskontakti, jota ei ole siirretty tiimille, kuka hallinnoi prosessia, jota ei ole dokumentoitu missään, kuka tekee päätöksiä, jotka muodollisesti kuuluvat jollekin toiselle, mutta käytännössä päätyvät yhdelle henkilölle. Viimeksi mainittu on juuri syy siihen, miksi roolien pitäminen selkeinä kahden organisaation välillä on vaikeaa: yhden organisaation avainrooli voi olla päällekkäinen toisen organisaation avainroolin kanssa, ja tätä päällekkäisyyttä havaitaan harvoin etukäteen.
Fuusio tai yrityskauppa tuo lähes aina yhteen kaksi ihmistä, jotka ovat hoitaneet samaa tehtävää: kaksi talousjohtajaa, kaksi operatiivista johtajaa, kaksi asiakasvastuullista samalle asiakkaalle. Molemmat voivat olla avainhenkilöitä, ja molemmat voivat samanaikaisesti tuntea, että heidän asemansa on vaakalaudalla. Se on eri kysymys kuin kuka kantaa arvon; se on kysymys siitä, mitä tehdä, kun kahdella ihmisellä on sama rooli ja miten se ratkaistaan niin, ettei organisaatio jää seisomaan viikkojen ajaksi epäselvyyden vuoksi. Tässä päällekkäisyydessä roolia on tarkasteltava rakenteellisesti, irrallaan siitä, kuka sitä juuri nyt hoitaa.
Avainhenkilöiden kartoittamisella on vain yksi käytännön tarkoitus: tietää, missä lähtemisen riski on suurin, ja rajata tämä riski ennen kuin se toteutuu. Epävarmuus omasta asemasta on suora syy siihen, että avainhenkilöt lähtevät, usein hyvissä ajoin ennen kuin integraatio näkyy muulle organisaatiolle. Miksi tämä tapahtuu juuri tässä vaiheessa, kuvataan kohdassa epäselvät kuukaudet, joina ihmiset lähtevät. Kun kaksi yrityskulttuuria myös eroavat vahvasti toisistaan, tämä lähtemisriski kasvaa entisestään, mikä ansaitsee erillistä huomiota kohdassa yrityskaupan avainhenkilöt, kun kaksi kulttuuria eroavat ja kysymyksessä miksi ihmiset lähtevät, kun näitä kulttuurieroja on läsnä.
Avainhenkilön lähtö on harvoin ongelma sinänsä. Ongelma on se, mikä lähtee sen henkilön mukana: asiakassuhteet, joita ei ole siirretty, prosessi, jota kukaan muu ei osaa suorittaa, päätös, jota kukaan ei yhtäkkiä pysty tekemään. Tätä riskiä voi rajata, mutta vain jos se on tehty näkyväksi etukäteen. Miten se tehdään ja mitkä askeleet todella estävät tiedon lähtemisen henkilön mukana, kuvataan kohdassa miten estätte tiedon lähtemisen jonkun mukana.
Avainhenkilöiden lista ei ole päätepiste. Se on syöte synergiaperustalle, Day 1 -suunnitelmalle ja Day 100 -suunnitelmalle: mitkä roolit tarvitsevat varmuuden ensimmäisen viikon aikana, mitä riippuvuuksia syntyy, kun kaksi ihmistä palvelee samaa asiakasta, ja mikä tieto on siirrettävä ennen kuin kenelläkään on mahdollisuutta lähteä. Ilman tätä kokonaiskuvaa integraation suunnittelu muuttuu arvailuksi siitä, kuka jää ja kuka ei, sen sijaan että se olisi jäsennelty arvio siitä, missä riski todella sijaitsee.
Se on myös yksi niistä paikoista, joissa pätee vakiokysymys siitä, kannattaako jokin ylipäätään yhdistää. Ei jokaisen avainroolin tarvitse sulautua yhdistettyyn tehtävään; joskus kahden erillisen roolin säilyttäminen on tapa pitää molemmat asiakassuhteet tai molemmat tietoalueet ehjinä. Tämä punninta on erillinen kysymys siitä, mikä näyttää paperilla tehokkaammalta.
Kun on selvää, mitkä roolit kantavat arvon, syntyy jatkokysymys, joka ulottuu yrityskauppaa ja integraatiota pidemmälle: mikä osa näiden roolien työstä on riittävän rutiininomaista automatisoitavaksi, ja mikä osa vaatii harkintaa, joka on ainoastaan kyseisellä henkilöllä. FTE TO AI:n työskannaus laskee tehtäväkohtaisesti, mikä osa työstä on siirrettävissä AI:lle, ja tekee siten näkyväksi, missä avainrooli on todella korvaamaton ja missä riippuvuus liittyy ennen kaikkea työhön, joka voidaan järjestää myös muulla tavoin.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.