Efter underskrivelsen viser det sig ofte, at to organisationer har besat samme funktion to gange. En økonomidirektør på begge sider, to driftschefer, to account managers for de samme kunder. Spørgsmålet der så kommer på bordet er ikke, hvem der er den bedste leder. Det er et organisatorisk spørgsmål: hvilken rolle fortsætter, i hvilken form, og hvad sker der med den anden.
Dette spørgsmål bliver ofte stillet hurtigere, end det bliver besvaret. Under tidspres bliver overlap så løst på baggrund af, hvem der råber højest, hvem der tilfældigvis hører til den overtagende part, eller hvem der først får en samtale med den nye ledelse. Ingen af disse veje har noget at gøre med, hvad rollen kræver, eller hvad organisationen har brug for efter integrationen.
Udgangspunktet er rollen, ikke personen. Hvad skal denne funktion udføre efter integrationen, givet den nye skala, de nye kunder, den nye struktur? Ofte ændrer rollen sig selv så meget, at den gamle besættelse på begge sider ikke længere passer helt. Det gør sammenligningen mere fair: De kigger ikke på, hvem der er bedst i den gamle funktion, men på hvem eller hvad der passer til den nye.
Denne afvejning hører til i synergibaseline og Day 1-planen, ikke i en informel samtale mellem to ledere, der begge har en interesse i udfaldet. Så snart rollespørgsmål løses uden om denne struktur, opstår risikoen for, at beslutningen senere bliver omgjort, med al den uro det medfører.
Overlap i roller er ikke automatisk et problem, der skal løses ved at nedlægge én position. Nogle gange betyder det samme funktion to gange, at den samlede organisation faktisk har dobbelt så meget arbejde på det område. Nogle gange betyder det, at rollerne indholdsmæssigt afviger fra hinanden, så snart man lægger dem side om side, og at problemet ikke er overlap, men uklare jobtitler.
Spørgsmålet om, hvorvidt overlappende funktioner skal sammenlægges, står derfor ikke uafhængigt af det bredere spørgsmål om, hvorvidt dele af organisationen overhovedet skal sammenlægges. Det er præcis, hvad beslutningslisten er til: at fastlægge pr. enhed, hvad der bliver integreret og hvad ikke, i stedet for at antage det som en selvfølge, fordi der nu engang er indgået en handel.
Når man skal afgøre, hvem der overtager en rolle, tæller ikke kun jobtitlen, men også hvad personen faktisk gør: hvilke kunderelationer, hvilken procesviden, hvilken informel autoritet inden for et team. Det er præcis, hvorfor hvem dine nøglepersoner er ved en overtagelse med to kulturer er et separat spørgsmål, uafhængigt af organisationsdiagrammet. To mennesker med samme titel kan bære en meget forskellig tyngde i den daglige drift af deres organisation.
Denne tyngde berører også spørgsmålet om, hvordan man forhindrer, at viden forsvinder i det øjeblik, en person forlader organisationen. Når en af to personer med samme rolle i sidste ende ikke fortsætter, er det ikke nok at behandle det som en personalebeslutning. Det berører direkte hvordan du forhindrer, at viden forsvinder med en person, især hvis den viden ikke er dokumenteret nogen steder uden for netop den person.
Så længe knuden ikke er blevet skåret igennem, fungerer der faktisk to personer i én rolle. Begge ved, at situationen er midlertidig, ingen af dem ved, hvornår eller hvordan den løses. Denne usikkerhed er en af grundene til, at mennesker forlader organisationen, endnu før der er truffet en beslutning, hvilket direkte berører hvorfor mennesker forlader organisationen i de uklare måneder efter handlen. Jo længere to personer forbliver i samme rolle uden klarhed, desto større er sandsynligheden for, at du ikke længere behøver at træffe valget, fordi en af dem allerede har truffet det selv.
Derfor bør et rollespørgsmål som dette have en plads i Day 1-planen, med et tidspunkt hvor beslutningen falder, i stedet for at forblive et åbent punkt, der skubbes fra måned til måned.
Integrationskontoret holder styr på afhængigheder: hvem der er afhængig af hvad, hvilke beslutninger der venter på hinanden, og hvilket rollespørgsmål der først kan besvares, når et andet strukturvalg er truffet. Det forhindrer, at spørgsmålet om to personer i samme rolle besvares, før det er kendt, hvordan den bredere organisationsstruktur ser ud. Værktøjet er under opbygning; den der allerede nu vil arbejde med dette, kan tilmelde sig ventelisten.
Nogle gange er svaret på to personer i én rolle, at begge roller stadig er nødvendige, i tilpasset form. Nogle gange er det, at rollen selv bliver overflødig, så snart processerne bliver lagt sammen. Begge udfald er lettere at bedømme fair, hvis du først fastlægger hvordan du holder roller klare over to organisationer med forskellige kulturer, så sammenligningen handler om, hvad arbejdet kræver, ikke om hvem der tilfældigvis allerede sad der.
En anden måde at se på samme overlap er ved at nedbryde arbejdet selv i opgaver. Arbejdsscanen fra FTE TO AI beregner pr. opgave, hvor stor en del af den, der kan overtages af AI, hvilket nogle gange ændrer et rollespørgsmål til et opgavespørgsmål: ikke hvem af de to der bevarer funktionen, men hvilken del af begge funktioner der fremover stadig skal udføres af et menneske.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.