Ved en overtagelse, hvor de to kulturer ligger langt fra hinanden, opstår ofte det samme spørgsmål: hvem skal blive, hvem beslutter hvad, og hvem ved ting, der ikke er skrevet ned nogen steder. Det er ikke et spørgsmål om gode eller dårlige medarbejdere. Det er et spørgsmål om roller, om hvor viden og beslutningsmagt ligger, og om hvad der sker, når disse to ting ikke bør forblive hos samme person i den nye organisation.
Det er fristende at lave en liste med navne på mennesker, der er "vigtige". Den fremgangsmåde virker mod hensigten, når kulturerne ligger langt fra hinanden, fordi antagelsen om, at nogen er uundgåelig, er løsrevet fra spørgsmålet om, hvilken rolle den person udfylder. En nøgleposition er en kombination af tre ting: beslutningskompetence, kunderelation eller leverandørrelation, og viden, der ikke findes andre steder i organisationen. Nogen kan have en, to eller alle tre. Værktøjet fra mergerintegration.net spørger for hver rolle i synergibaslinjen, hvem der udfylder den rolle nu i begge organisationer, og om disse to personer fremover deler samme rolle, forbliver side om side, eller om en af dem forsvinder.
Når de to kulturer ligger tæt på hinanden, er overlappet i roller ofte enkelt at løse: ens funktioner, ens forventninger, et hurtigt valg. Ved en stor kulturforskel er det anderledes. Den samme titel kan i den ene organisation være en operationel rolle og i den anden en strategisk. En produktchef, der i den overtagne virksomhed selv står for al kundekontakt, er en anden nøgleperson end en produktchef, der overlader det til et team. Det er derfor ikke nok at sammenligne titler; spørgsmålet er, hvad rollen i praksis indebærer, og hvordan De holder roller klare mellem to organisationer, når kulturerne ligger langt fra hinanden fortjener sin egen plads i Day 1-planen, ikke en bisætning.
Ved stort set enhver overtagelse opstår der på en række punkter den samme situation: to mennesker, der formelt eller faktisk udfylder samme rolle. Det er ikke en fejl i forberedelsen, det er en normal konsekvens af at sammenlægge to organisationer. Spørgsmålet er ikke, hvem der er den "bedste", men hvad rollen i den nye organisation indebærer, og hvilken af de to eksisterende udformninger, der kommer tættest på det. Nogle gange er svaret, at begge roller forbliver, opdelt efter kundegruppe, region eller produktlinje. Til overvejelsen om hvilken vej der passer, findes der en separat gennemgang af hvad De gør, når to mennesker har samme rolle, når kulturerne ligger langt fra hinanden.
En del af værdien ved en overtagelse ligger i viden, der aldrig er blevet registreret: hvordan en bestemt kunde helst kontaktes, hvorfor en proces for år tilbage blev indrettet som den blev, hvilken leverandør der er flexibel og hvilken der ikke er. Den viden er sårbar i de første måneder efter en handel, netop den periode hvor usikkerheden om roller og fremtid er størst. Når den usikkerhed varer længe, er risikoen, at bæreren af den viden forlader virksomheden, før viden er overdraget. Det hænger sammen med det bredere spørgsmål hvorfor mennesker forlader virksomheden i de uklare måneder, når kulturerne ligger langt fra hinanden, og med det praktiske spørgsmål hvordan De forhindrer, at viden forsvinder med en person, når kulturerne ligger langt fra hinanden. Day 100-planen fra mergerintegration.net fastlægger for hver nøglerolle, hvilken viden der kun findes hos den person, så overdragelse bliver et planlagt skridt i stedet for en forpasset mulighed.
Tilstedeværelsen af to mennesker i en sammenlignelig rolle rejser ofte automatisk spørgsmålet om, hvordan de kan sammenlægges. Det spørgsmål er ikke altid det rigtige. Ved visse roller ligger værdien netop i at holde fremgangsmåden, kundekontakten eller beslutningstagningen separat, især når de to kulturer strukturelt er forskellige på det punkt. Det hænger sammen med den bredere overvejelse hvornår integration ødelægger værdi, og med valget om hvad De bevidst holder separat i stedet for at sammenlægge, fordi det ser logisk ud på papiret. Integrationskontoret fastholder disse valg i en beslutningsliste, så hver sammenlægning af roller er en udtrykkelig beslutning, med en grund, i stedet for en automatik.
Så snart det er klart, hvilke roller der er nøglepositioner, og hvilken viden der er knyttet til dem, opstår et opfølgende spørgsmål: hvilken del af arbejdet i den rolle er bundet til personen, og hvilken del er en opgave, der står for sig selv. Den skelnen er nyttig ved indretningen af den nye organisation, og det er netop det, arbejdsscanningen fra FTE TO AI kigger på: den udregner for hver opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, uafhængigt af spørgsmålet om, hvem der udfører opgaven nu. For en overtagelse, hvor rollerne alligevel skal fordeles på ny, er det et logisk tidspunkt også at stille dette spørgsmål.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.