Mellem underskrivelsen af aftalen og det øjeblik, hvor roller, rapporteringslinjer og ansvar igen ligger fast, ligger en periode uden navn. Ikke længere den gamle organisation, endnu ikke den nye. For de mennesker, der arbejder i denne periode, er det ingen abstraktion. De ved ikke, hvem de rapporterer til om tre måneder, om deres rolle stadig eksisterer, om deres team forbliver intakt. Uklarheden i sig selv er ikke problemet. Problemet er, hvor lang tid den varer, og hvem der i den tid tager imod et andet tilbud.
De mennesker, der forlader først, er ofte ikke dem, der performer dårligst. Det er dem med det bedste alternativ: de med et netværk, et ry, en telefon der ringer. De har luksusen af ikke at skulle vente på klarhed. Hvem der bliver, er ikke automatisk den, man ønskede at holde på — det er et lykketræf, ikke et resultat af politik. Dette spørgsmål er rollebaseret, ikke en dom over personer: hvilke roller er sårbare for afgang i de første måneder, uafhængigt af hvem der lige nu bestrider rollen.
Det er sjældent én enkelt årsag. En medarbejder, der ikke ved, om hans funktion fortsætter, er også den medarbejder, der ikke ved, hvem nøglepersonerne er ved en overtagelse, når de to kulturer ikke passer sammen, og den tvivl nærer sig selv. Uklarhed om roller fører til uklarhed om, hvem man rapporterer til, hvilket igen fører til uklarhed om, hvorvidt dit arbejde stadig bliver set. Hvert ubesvaret spørgsmål gør det næste spørgsmål mere presserende. Der findes ikke en enkelt foranstaltning, der stopper dette; der findes kun det hurtigere at lukke de spørgsmål, der har stået åbne længst.
En del af uklarheden er ikke mangel på information, men modstridende information. To organisationer har ofte hver deres svar på, hvem der er ansvarlig for hvad, og disse svar stemmer ikke overens. Hvis ingen fastlægger, hvilket svar der nu gælder, fortsætter alle med at holde fast i deres eget svar — indtil det øjeblik, hvor det viser sig at være forkert, oftest i tilstedeværelse af en kunde eller et teammedlem. Hvordan roller forbliver klare over to organisationer er derfor ikke et administrativt spørgsmål, men det spørgsmål, der afgør, om mennesker føler sig trygge nok til at blive. Det bliver skarpere, når de to kulturer ikke automatisk falder sammen: se hvordan man holder roller klare over to organisationer, når kulturerne ikke passer sammen.
En særlig form for uklarhed er en, der ikke udtrykker sig i et spørgsmål, men i stilhed. To mennesker udfylder den samme rolle, og ingen af dem er sikker på, om han bevarer den. Begge fortsætter med at fungere som hidtil, af forsigtighed, og ingen udtaler det, som alle ser. Det er ikke tænkt uærligt — det er, hvad der sker, når en beslutning bliver udskudt. Men den, der befinder sig i denne position, opfatter det som en langtrukken jobsamtale, uden at nogen bruger det ord. Hvad man gør, når to mennesker har samme rolle er derfor ikke et teoretisk spørgsmål, for hver uge, dobbeltbesættelsen fortsætter, er en uge, hvor en af de to overvejer selv at forlade allerede.
Ved afgang i denne periode forsvinder ikke blot et navn fra et organigram. Der forsvinder viden om, hvordan noget fungerer, som ikke er skrevet ned nogen steder: hvilken kunde havde hvilken aftale, hvilket system har brug for hvilken undtagelse, hvem der plejer hvilken relation. Denne viden var måske ikke en separat post på en balance i forbindelse med aftalen, men den var en del af den værdi, der blev købt. At forhindre, at dette sker ubemærket, begynder med overblik over, hvor denne viden befinder sig, før nogen forlader, ikke med en exitsamtale bagefter — se hvordan man forhindrer, at viden forlader sammen med en person. Når to kulturer strukturelt gnider mod hinanden, bliver samme spørgsmål mere presserende og mindre forudsigeligt: hvorfor mennesker forlader i de uklare måneder, når de to kulturer ikke passer sammen beskriver denne situation specifikt.
Generatorerne til synergibaseline, Day 1-plan og Day 100-plan, samt integrationskontoret omkring dem, kortlægger, hvilke roller der er sårbare, hvilke roller der er dobbeltbesat, og hvilke afhængigheder der opstår, hvis en nøgleperson forlader, før overdragelsen er afsluttet. De synliggør beslutningslisten: hvad der bliver lagt sammen, hvad der ikke bliver, og hvorfor. Det er ingen garanti for, at mennesker bliver — der findes intet værktøj, der garanterer det — og det er ingen erstatning for en samtale med menneskerne selv. Det er en struktur, der tidligere afdækker, hvor uklarheden hænger fast længst, så den ikke kan påvirke tingene ubemærket i tre måneder. Værktøjet er under opbygning. Den, der ønsker at arbejde med dette, så snart det er tilgængeligt, kan tilmelde sig ventelisten.
Uklarhed om roller går ofte hånd i hånd med uklarhed om opgaver: hvem gør hvad, og hvilken del af dette arbejde egentlig ikke er bundet til en bestemt person. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner for hver opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, uafhængigt af hvem der udfører opgaven nu. For en organisation, der lige er blevet lagt sammen, er det en anden indgang til det samme spørgsmål: ikke hvem der får blive, men hvilket arbejde der forbliver arbejde — og hvilket arbejde der ikke længere er det.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.