Kiekvienoje sinergijų bazinėje linijoje yra eilučių, kurios atsilieka. Tai nėra modelio nesėkmė, tai yra tai, kas nutinka, kai prielaidos susiduria su praktika. Klausimas nėra ar tai nutiks, o ką darysite tuo metu, kai tai pastebėsite — ir ar pastebėsite tai laiku.
Prieš pradėdami ką nors taisyti, iškyla klausimas, kuris dažnai praleidžiamas: ar ši sinergija iš tikrųjų turėjo būti numatyta. Ne kiekviena bazinėje linijoje esanti sinergija yra verta siekti. Kai kurios kainuoja daugiau integracijos pastangų, pagrindinių žmonių dėmesio ir esamų procesų sutrikdymo, nei atneša naudos. Sinergija, kuri neįsivykdo, kartais yra signalas, kad prielaida buvo pernelyg optimistinė. Kartais tai signalas, kad sinergijos iš pat pradžių nereikėjo siekti tokiu būdu, kaip buvo numatyta. Šie du atvejai nėra tas pats, ir šis skirtumas nulemia, ką darysite toliau.
Kiekviena sinergijos suma yra pagrįsta prielaida: apimties įverčiu, kainos prognoze, pirkimo sutaupymu, pridėtinių išlaidų sumažinimu. Jei sinergija neįsivykdo, pirmasis žingsnis nėra sumos koregavimas, o prielaidos, kuria ji pagrįsta, susiradimas. Ar prielaida buvo pernelyg optimistinė, ar vykdymas atsiliko nuo prielaidos, kuri savaime buvo pagrįsta? Šis skirtumas nulemia, ar peržiūrėsite sumą, peržiūrėsite požiūrį, ar kreipsitės į atsakingą asmenį dėl vykdymo. Kaip rasti ir patikrinti šią prielaidą, aprašyta kokia prielaida slypi po sinergijos suma, atliekant buy-and-build. Neišreiškus šios prielaidos aiškiai, kiekviena diskusija apie nepasiteisinusią sinergiją tampa spėliojimu, kas teisus.
Sinergija be atsakingo asmens yra tik noras. Sinergija su atsakingu asmeniu, kuris nesiaiškina atskaitomybės, taip pat yra noras, tik su pavarde prie jo. Jei sinergija neįsivykdo, antrasis klausimas — kas už tai gali būti atsakingas ir ar šis asmuo turėjo įgaliojimus, kad sinergija būtų įgyvendinta. Kartais vėlavimas nesusijęs su atsakingu asmeniu, o su neišspręsta priklausomybe — sistema, kuri dar nesujungta, sutartimi, kuri dar galioja, komanda, kuri dar nesujungta. Kaip priskiriama atsakomybė ir kodėl tai dažnai sudėtingiau, nei atrodo, atliekant buy-and-build, paaiškinta kas yra atsakingas už sinergiją, atliekant buy-and-build.
Sinergija, kuri neįsivykdo, yra mažesnė problema, jei tai pastebėjote likus trims mėnesiams iki, ir daug didesnė problema, jei tai iškyla metinio uždarymo metu. Skirtumas yra tame, kaip stebite. Sinergija, kuri egzistuoja tik kaip suma skaičiuoklėje, nesuteikia signalo, kol nebūna per vėlu ką nors koreguoti. Sinergija, stebima pagal fazes — planuojama, vykdoma, dalinai įgyvendinta, sustrigusi — šį signalą duoda daug anksčiau. Kaip toks skirstymas veikia ir ką jis duoda valdymo informacijos požiūriu, aprašyta kaip stebėti sinergijas naudojant semaforo sistemą. Tokios sistemos esmė nėra tai, kad ji leidžia sinergijoms pasisekti. Esmė ta, kad ji anksčiau parodo, kurios nepasisekusios, kad galėtumėte imtis koregavimo veiksmų arba nuspręsti atsisakyti sinergijos.
Atliekant buy-and-build, sinergijos dažnai kartojamos su kiekvienu įsigijimu: tos pačios pirkimo naudos, tas pats pridėtinių išlaidų sumažinimas, kiek kartų nuosekliai prisiimama, nepatikrinant, ar pagrindinė logika vis dar tinka šiam konkrečiam papildymui. Sinergija, kuri neįsivykdo trečiojo įsigijimo metu, kartais yra vykdymo problema, bet dažniau — ženklas, kad pagrindimas su kiekvienu paskesniu sandoriu tapo tuštesnis. Kaip pagrįsti sinergiją, atliekant buy-and-build, tvirčiau nei tiesiog kopijuojant ankstesnį kartą, aprašyta kaip pagrįsti sinergiją, atliekant buy-and-build.
Sinergijos, kuri neįsivykdo, nebūtinai reikia gelbėti. Yra teisėtas sprendimas atsisakyti sinergijos, jei jos vis tiek įgyvendinimo kaštai yra didesni už naudą, arba jei laikymasis sumos kainuoja daugiau dėmesio, nei ji yra verta. Šis sprendimas priklauso lygiai tiek pat, kiek ir sprendimas tęsti. Įrankis, palaikantis tokio tipo sprendimus, nekaupia patirties įrašų ir netvirtina, kad dėl to integracija pavyksta — jis struktūrizuoja klausimą, jis nepatvirtina patirties.
Sinergija, kuri neįsivykdo, dažnai yra susijusi su kažkuo, kas Day 1 dieną nebuvo tinkamai sutvarkyta: sistema, sutartimi, atsakomybe, kuri tada nebuvo užfiksuota. Kam tuomet reikia skirti dėmesio, aprašyta kas turi būti sutvarkyta Day 1 dieną, o kokios sutartys dažnai pamirštamos, aprašyta kokios sutartys reikalauja dėmesio Day 1 dieną.
Sinergija, kuri popieriuje atrodo tvarkinga, bet neįsivykdo, dažnai susijusi su žmonėmis ir laiku: kas dabar atlieka darbą, kiek laiko tai užima, ir ar tai po įsigijimo vis tiek reikia daryti taip pat. Kas norėtų tai išsiaiškinti prieš sinergijai atsidurti bazinėje linijoje arba po to, kai ji sustrigo, gali naudoti FTE TO AI darbo skanavimo įrankį, kad kiekvienai užduočiai apskaičiuotų, kokią darbo dalį galėtų perimti AI — tai būdas patikrinti, ar prielaida, kuria pagrįsta su darbu susijusi sinergija, vis dar reali, ar laikas, kurį kažkas skiria užduočiai, kinta.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.