Numa aquisição transfronteiriça, o Day 1 não é um momento único, mas um conjunto de decisões que ocorrem simultaneamente em diferentes pontos da organização. A pergunta sobre quem pode decidir é, por isso, tão importante quanto o que é decidido. Sem uma divisão previamente estabelecida, surge o risco de a gestão local, a parte adquirente e o gabinete de integração se atropelarem no primeiro dia, ou de ninguém se sentir responsável por uma decisão que ainda assim precisa de ser tomada.
No Day 1, geralmente estão em jogo três níveis. No primeiro nível encontram-se as decisões que só podem ser tomadas pela entidade compradora, normalmente porque estão relacionadas com a propriedade, o poder de administração ou a regulamentação. Pense em quem tem poder de assinatura para a nova entidade e qual conselho de administração assume formalmente. No segundo nível encontram-se as decisões que a gestão local toma dentro de um quadro previamente acordado, como a gestão diária do pessoal ou o relacionamento com os contactos comerciais existentes. No terceiro nível encontram-se as decisões que são deliberadamente adiadas, porque a informação ou o mandato ainda não existem. A distinção entre estes três níveis deve estar estabelecida antes do closing, e não ser inventada durante o primeiro dia de trabalho.
Numa transação transfronteiriça, acrescenta-se ainda uma camada: qual a jurisdição que determina quem pode assinar, e quais os passos de forma jurídica no Day 1 que devem estar definidos antes de se poder assinar algo. Uma mudança de administração que num país é uma formalidade pode noutro país exigir um registo junto de um registo comercial ou de uma entidade reguladora que demora tempo. Quem não investiga isso antecipadamente, descobre-o no dia em que já é tarde.
Nem tudo o que pode ser decidido deve ser decidido no Day 1. Parte das questões — quais os sistemas que se juntam, quais as funções que se sobrepõem, qual a marca que sobrevive — exige uma análise que o primeiro dia não permite. A visão geral do que deve estar organizado no Day 1 ajuda a fazer essa distinção: algumas questões são urgentes e têm de estar corretas no momento em que a transação se conclui, outras podem esperar até haver mais clareza. Quem não faz essa distinção corre o risco de tomar decisões apressadamente que seria melhor tomar com ponderação, ou, ao contrário, de deixar questões urgentes por resolver porque todos pensam que ainda há tempo.
Dentro dessas questões urgentes, os contratos exigem atenção especial. Os contratos com fornecedores e clientes contêm frequentemente cláusulas que entram em vigor com uma alteração de propriedade, e a pergunta sobre quais os contratos que exigem atenção no Day 1 determina, em parte, quem pode tomar que decisão. Um contrato com uma cláusula de mudança de controlo pode elevar repentinamente ao nível mais alto uma decisão que a gestão local normalmente tomaria, simplesmente porque a continuidade de um fornecedor importante está em jogo.
O mesmo se aplica ao dinheiro. A pergunta sobre o que acontece com os pagamentos no Day 1 — salários, credores, fluxos intercompany — determina muitas vezes quem tem de assinar primeiro. Um pagamento que não se processa porque o novo poder de assinatura ainda não está registado não é um risco teórico, mas um problema prático que se torna visível junto do pessoal e dos fornecedores em poucos dias.
As decisões deliberadamente adiadas no Day 1 não desaparecem. Passam para a lista de questões que exigem resposta no período seguinte. Quais decisões pertencem a essa lista e em que momento estão descritas em quais decisões pertencem aos primeiros cem dias. Quem adia uma decisão no Day 1 sem determinar quando ela será, ainda assim, tomada, corre o risco de ela nunca mais voltar à agenda, até que o problema se manifeste por si próprio num momento inoportuno.
Nem todos os adiamentos são igualmente seguros. Algumas decisões custam pouco se esperarem algumas semanas; outras tornam-se mais dispendiosas à medida que a incerteza persiste, por exemplo porque os clientes ou o pessoal, entretanto, fazem a sua própria escolha. A forma como determina essa ordem está descrita em como ordenar decisões pelo custo da incerteza. E nem toda decisão pertence automaticamente à integração: para cada elemento constante na lista, a pergunta sobre se a junção acrescenta realmente valor é tão relevante quanto a pergunta sobre quem pode decidir sobre ela.
Os geradores para a linha de base de sinergias, o plano de Day 1 e o plano de Day 100, e o gabinete de integração com acompanhamento de benefícios, dependências e a lista de decisões, estão em desenvolvimento. Quem quiser trabalhar com eles assim que estiverem disponíveis pode inscrever-se na lista de espera.
Uma vez esclarecido quem pode decidir e quais as tarefas que aguardam no Day 1 e depois, permanece a pergunta sobre quanto desse trabalho deve efetivamente ser realizado por pessoas. O werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, qual a parte que pode ser assumida pela IA, tornando claro onde é necessária capacidade e onde ela pode ser libertada.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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