Eine Fusion oder Übernahme in der Energiebranche bringt ein Gewicht mit sich, das in anderen Branchen nicht im selben Maße eine Rolle spielt. Genehmigungen, Netzanschlüsse, Messdaten und Verträge mit Netzbetreibern oder Aufsichtsbehörden sind nicht etwas, das ein Integrationsteam selbst beschleunigen kann. Wo in anderen Branchen der größte Teil der Verzögerung bei Menschen und Systemen liegt, liegt hier ein wesentlicher Teil bei externen Parteien, die sich nicht am Tempo der Deal-Abwicklung orientieren. Das verändert die Reihenfolge einer Integration: Manche Schritte warten auf eine dritte Partei, bevor sie intern überhaupt beginnen können.
Hinzu kommt, dass die Branche häufig mit langfristigen Verträgen, Kapazitätsvereinbarungen und teilweise regulierten Tarifen arbeitet. Zwei Unternehmen, die zusammengehen, bringen jeweils ihr eigenes Set laufender Verpflichtungen mit. Diese Verpflichtungen lassen sich nicht einfach addieren oder mitteln; manche sind rechtlich für einen Zeitraum festgelegt, der die Integration selbst weit überschreitet.
Bei jedem Bestandteil der Integration gehört die Frage dazu, ob es überhaupt zusammengeführt werden muss. Das gilt in der Energiebranche vielleicht noch stärker als anderswo: Ein gemeinsames ERP-System bringt etwas, aber ein gemeinsamer Genehmigungsprozess kann ebenso gut doppelt so viel Verzögerung wie Gewinn bringen. Messdaten und Abrechnungssysteme sind ein weiteres Beispiel: Zusammenführen klingt logisch, aber wenn die zugrunde liegenden Tarifstrukturen unterschiedlich sind, entsteht eine technische und rechtliche Fragestellung, die die damit erzielte Synergie übertreffen kann.
Diese Abwägung sollte nicht implizit getroffen werden. Sie gehört auf die Entscheidungsliste, mit der Begründung, warum etwas zusammengeführt wird oder nicht, und mit der Angabe, wer diese Entscheidung getroffen hat.
Die Synergie-Basislinie ist der Ausgangspunkt: ein Generator, der festhält, was die Annahmen sind, bevor die Integration beginnt. In der Energiebranche bedeutet das, explizit zu machen, welche Synergien von einer externen Genehmigung abhängen und welche direkt intern realisiert werden können. Diese beiden Kategorien gehen leicht ineinander über, wenn sie nicht getrennt benannt werden, mit der Folge, dass eine Synergie auf dem Papier bereits eingebucht ist, während die zugrunde liegende Genehmigung noch nicht einmal beantragt wurde.
Die Art und Weise, wie eine Synergie begründet wird und wer dafür verantwortlich ist, ist keine branchenspezifische Fragestellung. Wer nach einer Buy-and-Build-Strategie arbeitet, kann nachlesen, wie eine Synergie bei einem Buy-and-Build begründet wird und wer innerhalb der Organisation Eigentümer dieser Synergie ist. Beide Fragen kommen in der Energiebranche wieder vor, jedoch mit einer zusätzlichen Ebene: Die Eigentümerschaft einer Synergie, die von einer Genehmigung abhängt, liegt anders als die Eigentümerschaft einer Synergie, die vollständig intern realisiert werden kann.
Der Day-1-Plan in der Energiebranche muss zwei Geschwindigkeiten berücksichtigen, die nebeneinander verlaufen: die interne Organisation, die vom ersten Tag an umschalten kann, und die externen Abhängigkeiten, die ihr eigenes Tempo haben. Ein Day-1-Plan, der nicht zwischen dem, was das Unternehmen selbst in der Hand hat, und dem, was außerhalb seines Einflusses liegt, unterscheidet, läuft Gefahr, dass interne Teams auf etwas warten, das Wochen oder Monate dauern kann, ohne dass dieses Warten irgendwo festgehalten ist.
Der Day-100-Plan baut darauf auf: Welche Abhängigkeiten sind inzwischen gelöst, welche laufen noch, und welche Teile der Integration wurden aufgrund der ersten Monate doch wieder entkoppelt, weil das Zusammenführen mehr kostete, als es einbrachte. Letzteres ist keine Ausnahme von der Regel, sondern Teil des Prozesses: Nicht jeder Plan muss bestehen bleiben.
Die Spannung zwischen interner Geschwindigkeit und externer Abhängigkeit tritt nicht nur in der Energiebranche auf. In der Installationsbranche zeigt sich ein vergleichbares Muster rund um Genehmigungen und Zertifizierungen, die die Integration verzögern, und im Bauwesen entsteht etwas Ähnliches bei laufenden Projekten und Subunternehmerverträgen, die sich nicht ohne Weiteres übertragen lassen. Wer in der Immobilienbranche tätig ist, erkennt ein anderes Muster rund um Mietverträge und Bewertungen, die die Integration in ihr eigenes Tempo zwingen. Die externe Partei unterscheidet sich je Branche; die Struktur des Problems — warten auf etwas, das das Integrationsteam nicht selbst beschleunigen kann — ist dieselbe.
Das Integrationsbüro hält fest, wo im Prozess sich welche Synergie befindet, welche Abhängigkeiten noch offen sind und welche Entscheidung über Zusammenführen oder Getrennthalten bereits getroffen wurde. In einer Branche, in der ein Teil des Prozesses außerhalb der eigenen Organisation liegt, ist dieser Überblick nicht nur ein Status-Update, sondern eine Möglichkeit zu erkennen, woher die Verzögerung kommt und ob diese Verzögerung bei der eigenen Organisation oder bei einer dritten Partei liegt.
Diese Generatoren und das Integrationsbüro legen fest, was geschehen muss, wer von wem abhängig ist und welche Teile zusammengeführt oder getrennt gehalten werden. Was sie nicht beantworten, ist, wie viel der zugrunde liegenden Arbeit — das Ausfüllen von Vorlagen, das Nachhalten von Status, das Umschreiben von Berichten für verschiedene Stakeholder — tatsächlich von Menschen ausgeführt werden muss. Der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil dieser Arbeit von KI übernommen werden kann, sodass deutlich wird, wo die Zeit eines Integrationsteams wirklich benötigt wird und wo nicht.
Die Generatoren für Synergie-Basislinie, Day-1-Plan und Day-100-Plan sowie das Integrationsbüro darum herum werden derzeit gebaut. Wer damit arbeiten möchte, sobald es verfügbar ist, kann sich für die Warteliste anmelden.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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