Spajanje ili preuzimanje u energetskom sektoru nosi sa sobom težinu koja u drugim sektorima ne igra ulogu u istoj mjeri. Dozvole, priključci na mrežu, podaci o mjerenju i ugovori s operatorima mreže ili regulatorima nisu nešto što integracijski tim sam može ubrzati. Dok u drugim sektorima najveći dio kašnjenja leži u ljudima i sustavima, ovdje se znatan dio nalazi u vanjskim strankama koje se ne kreću u tempu dogovorenom u sklopu transakcije. To mijenja redoslijed integracije: pojedini koraci čekaju treću stranu prije nego što interno mogu i početi.
Uz to, sektor često radi s dugoročnim ugovorima, dogovorima o kapacitetu i ponekad reguliranim tarifama. Dvije tvrtke koje se spajaju svaka sa sobom donose svoj set tekućih obveza. Te obveze nije jednostavno zbrojiti ili uskladiti; neke su pravno utvrđene za razdoblje koje daleko premašuje samu integraciju.
Uz svaki dio integracije stoji pitanje treba li ga uopće spajati. To u energetskom sektoru vrijedi možda još izraženije nego drugdje: zajednički ERP sustav donosi korist, ali zajednički postupak dobivanja dozvola može jednako lako donijeti dvostruko veće kašnjenje nego dobit. Podaci o mjerenju i sustavi za naplatu su drugi primjer: spajanje zvuči logično, ali ako se osnovne tarifne strukture razlikuju, nastaje tehničko i pravno pitanje koje može prevagnuti nad sinergijom koja se time trebala postići.
Ovo razmatranje ne treba se donositi implicitno. Treba stajati na popisu odluka, s razlogom zašto se nešto spaja ili ne spaja, i s naznakom tko je tu odluku donio.
Osnovna linija sinergije je polazna točka: generator koji utvrđuje pretpostavke prije početka integracije. U energetskom sektoru to znači eksplicitno naznačiti koje sinergije ovise o vanjskom odobrenju, a koje se mogu ostvariti izravno interno. Te dvije kategorije lako se preklope ako se ne razgraniče zasebno, s posljedicom da je sinergija na papiru već ukalkulirana dok odgovarajuća dozvola nije uopće zatražena.
Način na koji se sinergija obrazlaže, i tko je za to odgovoran, nije sektorski specifično pitanje. Tko radi po strategiji buy-and-build, može pročitati kako se obrazlaže sinergija kod buy-and-build strategije i tko je u organizaciji vlasnik te sinergije. Oba pitanja se javljaju i u energetskom sektoru, ali s dodatnim slojem: vlasništvo nad sinergijom koja ovisi o dozvoli razlikuje se od vlasništva nad sinergijom koja se u potpunosti može ostvariti interno.
Day 1 plan u energetskom sektoru mora uzeti u obzir dvije brzine koje teku paralelno: internu organizaciju, koja se od prvog dana može prilagoditi, i vanjske ovisnosti, koje imaju svoj vlastiti tempo. Day 1 plan koji ne razlikuje što tvrtka sama može kontrolirati od onoga što je izvan njezinog utjecaja, riskira da interni timovi čekaju na nešto što može trajati tjednima ili mjesecima, bez da je to čekanje negdje zapisano.
Day 100 plan nadograđuje se na to: koje ovisnosti su u međuvremenu riješene, koje su još u tijeku, i koji dijelovi integracije su na temelju prvih mjeseci ipak razdvojeni jer je spajanje koštalo više nego što je donijelo. To zadnje nije iznimka od pravila, već dio procesa: ne svaki plan treba ostati nepromijenjen.
Napetost između interne brzine i vanjske ovisnosti ne javlja se samo u energetskom sektoru. U instalacijskom sektoru sličan obrazac javlja se oko dozvola i certifikacija koje odgađaju integraciju, a u građevinskom sektoru nastaje nešto slično kod tekućih projekata i ugovora s podizvođačima koji se ne mogu jednostavno prenijeti. Tko radi u sektoru nekretnina, prepoznaje drugi obrazac oko ugovora o zakupu i procjena vrijednosti koje integraciju prisiljavaju na vlastiti tempo. Vanjska strana razlikuje se po sektoru; struktura problema — čekanje na nešto što integracijski tim sam ne može ubrzati — ostaje ista.
Integracijski ured prati koja sinergija se u kojoj fazi procesa nalazi, koje ovisnosti su još otvorene i koja odluka o spajanju ili razdvajanju je već donesena. U sektoru gdje dio procesa leži izvan same organizacije, taj pregled nije samo ažuriranje statusa, već način da se vidi odakle kašnjenje dolazi, i leži li to kašnjenje u vlastitoj organizaciji ili kod treće strane.
Ovi generatori i integracijski ured utvrđuju što treba učiniti, tko od koga ovisi i koji se dijelovi spajaju, a koji ne. Što ne odgovaraju je koliko od osnovnog rada — popunjavanje predložaka, praćenje statusa, prepisivanje izvještaja za razne dionike — zapravo treba izvršiti ljudski rad. Radni sken tvrtke FTE TO AI po zadatku izračunava koji dio tog posla može preuzeti AI, tako da postane jasno gdje je vrijeme integracijskog tima stvarno potrebno, a gdje nije.
Generatori za osnovnu liniju sinergije, Day 1 plan i Day 100 plan, te integracijski ured oko njih, trenutno se izrađuju. Tko želi s time raditi čim postane dostupno, može se prijaviti na listu čekanja.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.