Uma fusão ou aquisição no setor energético carrega um peso que noutros setores não se manifesta na mesma medida. Licenças, ligações à rede, dados de medição e contratos com operadores de rede ou entidades reguladoras não são algo que uma equipa de integração possa acelerar por conta própria. Enquanto noutros setores a maior parte do atraso está nas pessoas e nos sistemas, aqui uma parte substancial está em terceiros que não acompanham o ritmo do negócio. Isso altera a ordem de uma integração: alguns passos aguardam por um terceiro antes de sequer poderem começar internamente.
Além disso, o setor trabalha frequentemente com contratos de longo prazo, acordos de capacidade e, por vezes, tarifas reguladas. Duas empresas que se juntam trazem cada uma o seu próprio conjunto de obrigações em curso. Essas obrigações não podem simplesmente ser somadas ou equilibradas; algumas estão juridicamente estabelecidas para um período que ultrapassa em muito a própria integração.
Em cada componente da integração deve colocar-se a pergunta se realmente deve ser unificado. Isso aplica-se talvez com ainda mais força no setor energético do que noutros lugares: um sistema ERP partilhado traz benefícios, mas um processo de licenciamento partilhado pode facilmente gerar o dobro do atraso em vez de ganhos. Os dados de medição e os sistemas de faturação são outro exemplo: fundi-los parece lógico, mas se as estruturas tarifárias subjacentes forem diferentes, surge uma questão técnica e jurídica que pode superar a sinergia que se pretendia alcançar.
Esta ponderação não deve ser feita de forma implícita. Deve constar da lista de decisões, com a razão pela qual algo é ou não unificado, e com a indicação de quem tomou essa decisão.
A linha de base de sinergia é o ponto de partida: um gerador que regista quais são os pressupostos antes de a integração começar. No setor energético, isso significa tornar explícito quais sinergias dependem de uma aprovação externa e quais podem ser concretizadas diretamente a nível interno. Estas duas categorias facilmente se confundem se não forem identificadas separadamente, com o resultado de uma sinergia já estar contabilizada no papel enquanto a licença subjacente ainda nem sequer foi solicitada.
A forma como uma sinergia é fundamentada, e quem é responsável por isso, não é uma questão específica do setor. Quem trabalha a partir de uma estratégia buy-and-build pode ler como se fundamenta uma sinergia num buy-and-build e quem dentro da organização é o proprietário dessa sinergia. Ambas as questões voltam a surgir no setor energético, mas com uma camada adicional: a titularidade de uma sinergia que depende de uma licença é diferente da titularidade de uma sinergia totalmente realizável internamente.
O plano de Day 1 no setor energético deve ter em conta duas velocidades que correm em paralelo: a organização interna, que pode ajustar-se desde o primeiro dia, e as dependências externas, que têm o seu próprio ritmo. Um plano de Day 1 que não distinga entre o que a empresa controla e o que está fora do seu alcance corre o risco de ter equipas internas à espera de algo que pode demorar semanas ou meses, sem que essa espera esteja documentada em lado nenhum.
O plano de Day 100 baseia-se nisso: quais dependências já foram resolvidas, quais ainda estão em curso, e quais partes da integração acabaram por ser desacopladas com base nos primeiros meses, porque unificar custou mais do que trouxe. Este último ponto não é uma exceção à regra, mas parte do processo: nem todos os planos têm de se manter inalterados.
A tensão entre a velocidade interna e a dependência externa não ocorre apenas no setor energético. No setor das instalações técnicas, existe um padrão semelhante em torno de licenças e certificações que atrasam a integração, e na construção surge algo parecido com projetos em curso e contratos de subempreiteiros que não podem ser simplesmente transferidos. Quem trabalha no setor imobiliário reconhece outro padrão em torno de contratos de arrendamento e avaliações que impõem o seu próprio ritmo à integração. O terceiro envolvido difere consoante o setor; a estrutura do problema — esperar por algo que a equipa de integração não pode acelerar sozinha — é a mesma.
O gabinete de integração acompanha em que fase do processo se encontra cada sinergia, quais as dependências ainda em aberto e qual decisão sobre unificar ou manter separado já foi tomada. Num setor onde parte do processo está fora da própria organização, essa visão geral não é apenas uma atualização de estado, mas uma forma de perceber de onde vem o atraso, e se esse atraso está na própria organização ou num terceiro.
Estes geradores e o gabinete de integração registam o que precisa de acontecer, quem depende de quem e quais componentes são ou não unificados. O que não respondem é quanto do trabalho subjacente — o preenchimento de modelos, o acompanhamento de estados, a reescrita de relatórios para diferentes partes interessadas — deve efetivamente ser executado por pessoas. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte desse trabalho pode ser assumida pela IA, tornando claro onde o tempo de uma equipa de integração é realmente necessário e onde não é.
Os geradores para a linha de base de sinergia, o plano de Day 1 e o plano de Day 100, e o gabinete de integração à sua volta, estão agora a ser construídos. Quem quiser trabalhar com isto assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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