Μια συγχώνευση ή εξαγορά στον ενεργειακό τομέα φέρει ένα βάρος που δεν εμφανίζεται στον ίδιο βαθμό σε άλλους τομείς. Άδειες, συνδέσεις δικτύου, δεδομένα μετρήσεων και συμβάσεις με διαχειριστές δικτύου ή ρυθμιστικές αρχές δεν είναι κάτι που μια ομάδα ολοκλήρωσης μπορεί να επιταχύνει μόνη της. Εκεί όπου σε άλλους τομείς το μεγαλύτερο μέρος της καθυστέρησης βρίσκεται σε ανθρώπους και συστήματα, εδώ ένα σημαντικό μέρος βρίσκεται σε εξωτερικά μέρη που δεν κινούνται στον ρυθμό της συμφωνίας. Αυτό αλλάζει τη σειρά μιας ολοκλήρωσης: ορισμένα βήματα περιμένουν έναν τρίτο πριν μπορέσουν καν να ξεκινήσουν εσωτερικά.
Επιπλέον, ο τομέας συχνά λειτουργεί με μακροπρόθεσμες συμβάσεις, συμφωνίες χωρητικότητας και μερικές φορές ρυθμιζόμενα τιμολόγια. Δύο εταιρείες που συγχωνεύονται φέρνουν μαζί τους η κάθε μία το δικό της σύνολο τρεχουσών υποχρεώσεων. Αυτές οι υποχρεώσεις δεν προστίθενται ή δεν εξισορροπούνται απλά μεταξύ τους· ορισμένες είναι νομικά δεσμευτικές για μια περίοδο που υπερβαίνει κατά πολύ την ίδια την ολοκλήρωση.
Για κάθε τμήμα της ολοκλήρωσης, τίθεται το ερώτημα αν πρέπει πράγματι να συνδυαστεί. Αυτό ισχύει στον ενεργειακό τομέα ίσως ακόμη πιο έντονα από αλλού: ένα κοινό σύστημα ERP αποδίδει κάτι, αλλά μια κοινή διαδικασία αδειοδότησης μπορεί εξίσου εύκολα να προκαλέσει διπλάσια καθυστέρηση από το κέρδος που θα αποφέρει. Τα δεδομένα μετρήσεων και τα συστήματα τιμολόγησης είναι ένα άλλο παράδειγμα: η συγχώνευσή τους ακούγεται λογική, αλλά αν οι υποκείμενες δομές τιμολόγησης διαφέρουν, προκύπτει ένα τεχνικό και νομικό ζήτημα που μπορεί να ξεπεράσει τη συνέργεια που επιδιώκεται.
Αυτή η στάθμιση δεν πρέπει να γίνεται σιωπηρά. Πρέπει να βρίσκεται στη λίστα αποφάσεων, με τον λόγο για τον οποίο κάτι συγχωνεύεται ή όχι, και με το ποιος έλαβε αυτή την απόφαση.
Η βασική γραμμή συνέργειας είναι το σημείο εκκίνησης: μια γεννήτρια που καταγράφει ποιες είναι οι υποθέσεις πριν ξεκινήσει η ολοκλήρωση. Στον ενεργειακό τομέα, αυτό σημαίνει να γίνεται σαφές ποιες συνέργειες εξαρτώνται από εξωτερική έγκριση και ποιες μπορούν να πραγματοποιηθούν άμεσα εσωτερικά. Αυτές οι δύο κατηγορίες συγχέονται εύκολα αν δεν προσδιοριστούν ξεχωριστά, με αποτέλεσμα μια συνέργεια να έχει ήδη καταγραφεί στα χαρτιά ενώ η υποκείμενη άδεια δεν έχει ακόμη ζητηθεί.
Ο τρόπος με τον οποίο τεκμηριώνεται μια συνέργεια, και ποιος είναι υπεύθυνος γι' αυτό, δεν είναι ζήτημα ειδικό για τον τομέα. Όποιος εργάζεται με στρατηγική buy-and-build μπορεί να διαβάσει πώς τεκμηριώνεται μια συνέργεια σε ένα buy-and-build και ποιος εντός του οργανισμού είναι ιδιοκτήτης αυτής της συνέργειας. Και τα δύο ερωτήματα επανέρχονται στον ενεργειακό τομέα, αλλά με ένα επιπλέον στρώμα: η ιδιοκτησία μιας συνέργειας που εξαρτάται από άδεια είναι διαφορετική από την ιδιοκτησία μιας συνέργειας που μπορεί να πραγματοποιηθεί πλήρως εσωτερικά.
Το σχέδιο Day 1 στον ενεργειακό τομέα πρέπει να λαμβάνει υπόψη δύο ταχύτητες που λειτουργούν παράλληλα: τον εσωτερικό οργανισμό, που μπορεί να αλλάξει ρυθμό από την πρώτη μέρα, και τις εξωτερικές εξαρτήσεις, που έχουν τον δικό τους ρυθμό. Ένα σχέδιο Day 1 που δεν διακρίνει τι έχει στα χέρια της η εταιρεία και τι βρίσκεται εκτός του ελέγχου της, διατρέχει τον κίνδυνο οι εσωτερικές ομάδες να περιμένουν κάτι που μπορεί να διαρκέσει εβδομάδες ή μήνες, χωρίς αυτή η αναμονή να έχει καταγραφεί πουθενά.
Το σχέδιο Day 100 βασίζεται σε αυτό: ποιες εξαρτήσεις έχουν πλέον επιλυθεί, ποιες εξακολουθούν να εκκρεμούν, και ποια τμήματα της ολοκλήρωσης, με βάση τους πρώτους μήνες, τελικά αποσυνδέθηκαν επειδή η συγχώνευση κόστιζε περισσότερο από όσο απέδιδε. Αυτό το τελευταίο δεν είναι εξαίρεση στον κανόνα αλλά μέρος της διαδικασίας: δεν χρειάζεται κάθε σχέδιο να παραμείνει αμετάβλητο.
Η τάση ανάμεσα στην εσωτερική ταχύτητα και την εξωτερική εξάρτηση δεν εμφανίζεται μόνο στην ενέργεια. Στον κλάδο εγκαταστάσεων εμφανίζεται ένα παρόμοιο μοτίβο γύρω από άδειες και πιστοποιήσεις που καθυστερούν την ολοκλήρωση, και στην κατασκευή προκύπτει κάτι αντίστοιχο με τρέχοντα έργα και συμβάσεις υπεργολάβων που δεν μπορούν απλά να μεταφερθούν. Όποιος εργάζεται στον τομέα ακινήτων αναγνωρίζει ένα άλλο μοτίβο γύρω από συμβάσεις μίσθωσης και εκτιμήσεις που επιβάλλουν στην ολοκλήρωση τον δικό της ρυθμό. Το εξωτερικό μέρος διαφέρει ανά τομέα· η δομή του προβλήματος — η αναμονή για κάτι που η ομάδα ολοκλήρωσης δεν μπορεί να επιταχύνει μόνη της — είναι η ίδια.
Το γραφείο ολοκλήρωσης καταγράφει σε ποιο σημείο της διαδικασίας βρίσκεται κάθε συνέργεια, ποιες εξαρτήσεις εκκρεμούν ακόμη και ποια απόφαση σχετικά με τη συγχώνευση ή τη διατήρηση ξεχωριστά έχει ήδη ληφθεί. Σε έναν τομέα όπου ένα μέρος της διαδικασίας βρίσκεται εκτός του ίδιου του οργανισμού, αυτή η επισκόπηση δεν είναι απλώς μια ενημέρωση κατάστασης αλλά ένας τρόπος να διαπιστωθεί από πού προέρχεται η καθυστέρηση, και αν αυτή η καθυστέρηση βρίσκεται στον ίδιο τον οργανισμό ή σε τρίτο μέρος.
Αυτές οι γεννήτριες και το γραφείο ολοκλήρωσης καταγράφουν τι πρέπει να γίνει, ποιος εξαρτάται από ποιον και ποια τμήματα συγχωνεύονται ή όχι. Αυτό που δεν απαντούν είναι πόσο από την υποκείμενη εργασία — η συμπλήρωση προτύπων, η παρακολούθηση καταστάσεων, η αναδιατύπωση αναφορών για διαφορετικά ενδιαφερόμενα μέρη — πρέπει πράγματι να εκτελεστεί από ανθρώπους. Η σάρωση εργασίας του FTE TO AI υπολογίζει, ανά εργασία, ποιο μέρος αυτής της δουλειάς μπορεί να αναλάβει η AI, ώστε να γίνεται σαφές πού είναι πραγματικά απαραίτητος ο χρόνος μιας ομάδας ολοκλήρωσης και πού όχι.
Οι γεννήτριες για τη βασική γραμμή συνέργειας, το σχέδιο Day 1 και το σχέδιο Day 100, καθώς και το γραφείο ολοκλήρωσης γύρω από αυτές, κατασκευάζονται αυτή τη στιγμή. Όποιος θέλει να εργαστεί με αυτά μόλις γίνουν διαθέσιμα, μπορεί να εγγραφεί στη λίστα αναμονής.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.