O fuziune sau achiziție în sectorul energetic aduce cu sine o greutate care nu se manifestă în aceeași măsură în alte sectoare. Autorizațiile, racordurile la rețea, datele de măsurare și contractele cu operatorii de rețea sau autoritățile de reglementare nu sunt lucruri pe care o echipă de integrare le poate accelera singură. Unde în alte sectoare cea mai mare parte a întârzierii se află în oameni și sisteme, aici o parte substanțială se află în terți care nu se mișcă în ritmul tranzacției. Asta schimbă ordinea unei integrări: unii pași așteaptă o terță parte înainte de a putea începe intern.
În plus, sectorul lucrează frecvent cu contracte pe termen lung, acorduri de capacitate și, uneori, tarife reglementate. Două companii care fuzionează aduc fiecare propriul set de obligații în curs. Aceste obligații nu pot fi pur și simplu adunate sau mediate; unele sunt stabilite juridic pentru o perioadă care depășește cu mult integrarea în sine.
Pentru fiecare componentă a integrării se pune întrebarea dacă trebuie într-adevăr combinată. Acest lucru este valabil în sectorul energetic poate și mai mult decât în altă parte: un sistem ERP comun aduce un beneficiu, dar un traseu comun de autorizare poate la fel de bine genera de două ori mai multă întârziere decât câștig. Datele de măsurare și sistemele de facturare sunt un alt exemplu: fuzionarea lor sună logic, dar dacă structurile tarifare de bază diferă, apare o problemă tehnică și juridică care poate depăși sinergia pe care ar trebui să o genereze.
Această evaluare nu trebuie făcută implicit. Ea trebuie să se afle pe lista de decizii, împreună cu motivul pentru care ceva este sau nu este combinat, și cu numele celui care a făcut alegerea respectivă.
Linia de bază a sinergiei este punctul de plecare: un generator care stabilește care sunt premisele înainte de începerea integrării. În sectorul energetic, asta înseamnă a face explicit care sinergii depind de o aprobare externă și care pot fi realizate direct intern. Aceste două categorii se pot confunda ușor dacă nu sunt denumite separat, cu rezultatul că o sinergie este deja înregistrată pe hârtie în timp ce autorizația de bază nici nu a fost încă solicitată.
Modul în care o sinergie este fundamentată, și cine este responsabil pentru asta, nu este o problemă specifică sectorului. Cei care lucrează pe baza unei strategii buy-and-build pot citi cum se fundamentează o sinergie într-un buy-and-build și cine deține în cadrul organizației responsabilitatea pentru acea sinergie. Ambele întrebări revin în sectorul energetic, dar cu un strat suplimentar: responsabilitatea pentru o sinergie care depinde de o autorizație este diferită de responsabilitatea pentru o sinergie care poate fi realizată complet intern.
Planul Day 1 în sectorul energetic trebuie să țină cont de două viteze care se desfășoară în paralel: organizația internă, care poate acționa de la ziua unu, și dependențele externe, care au propriul lor ritm. Un plan Day 1 care nu face distincție între ceea ce compania controlează singură și ceea ce se află în afara influenței sale riscă să lase echipele interne să așteapte ceva ce poate dura săptămâni sau luni, fără ca această așteptare să fie consemnată undeva.
Planul Day 100 se construiește pe această bază: care dependențe au fost rezolvate până acum, care sunt încă în curs, și care componente ale integrării sunt totuși separate pe baza primelor luni, deoarece combinarea a costat mai mult decât a adus. Acest ultim aspect nu este o excepție de la regulă, ci parte a procesului: nu fiecare plan trebuie să rămână neschimbat.
Tensiunea dintre viteza internă și dependența externă nu apare doar în energie. În sectorul instalațiilor apare un tipar similar în jurul autorizațiilor și certificărilor care întârzie integrarea, iar în construcții apare ceva asemănător în cazul proiectelor în curs și contractelor cu subcontractanții care nu pot fi transferate pur și simplu. Cei care lucrează în sectorul imobiliar recunosc un alt tipar în jurul contractelor de închiriere și evaluărilor care impun integrării propriul ritm. Terța parte diferă în funcție de sector; structura problemei — a aștepta ceva ce echipa de integrare nu îl poate accelera singură — este aceeași.
Biroul de integrare urmărește în ce stadiu al procesului se află fiecare sinergie, care dependențe sunt încă deschise și ce decizie privind combinarea sau separarea a fost deja luată. Într-un sector în care o parte a procesului se află în afara propriei organizații, această privire de ansamblu nu este doar o actualizare de status, ci o modalitate de a vedea de unde vine întârzierea și dacă aceasta se datorează propriei organizații sau unei terțe părți.
Aceste generatoare și biroul de integrare stabilesc ce trebuie să se întâmple, cine depinde de cine și ce componente sunt sau nu combinate. Ceea ce nu răspund este cât din munca de bază — completarea șabloanelor, urmărirea statusurilor, rescrierea rapoartelor pentru diferiți factori interesați — trebuie efectiv executată de oameni. Scanul de muncă al FTE TO AI calculează, pentru fiecare sarcină, ce parte din această muncă poate fi preluată de AI, astfel încât să devină clar unde timpul unei echipe de integrare este cu adevărat necesar și unde nu.
Generatoarele pentru linia de bază a sinergiei, planul Day 1 și planul Day 100, precum și biroul de integrare din jurul acestora, sunt în curs de construcție. Cei care doresc să lucreze cu acestea de îndată ce vor fi disponibile se pot înscrie pe lista de așteptare.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.