Едно сливане или придобиване в енергийния сектор носи тежест, която в други сектори не присъства в същата степен. Разрешителни, връзки към мрежата, данни от измервания и договори с мрежовите оператори или регулаторните органи не са нещо, което екипът по интеграция може сам да ускори. Докато в други сектори по-голямата част от забавянето се крие в хората и системите, тук съществена част се крие във външни страни, които не се движат в темпото на сделката. Това променя реда на интеграцията: някои стъпки чакат трета страна, преди да могат вътрешно въобще да започнат.
Към това се добавя, че секторът често работи с дългосрочни договори, споразумения за капацитет и понякога регулирани тарифи. Две компании, които се сливат, всяка носи свой собствен набор от текущи задължения. Тези задължения не могат просто да се сумират или осредняват; някои са юридически фиксирани за период, който далеко надхвърля самата интеграция.
При всяка част от интеграцията стои въпросът дали тя наистина трябва да се обедини. Това важи в енергийния сектор може би дори по-силно от другаде: обща ERP система носи полза, но общ процес по разрешителни може лесно да донесе двойно повече забавяне, отколкото печалба. Данните от измервания и системите за фактуриране са друг пример: обединяването звучи логично, но ако основните тарифни структури се различават, възниква технически и юридически въпрос, който може да надмине по мащаб синергията, която трябваше да се постигне.
Това съображение не трябва да се прави имплицитно. То трябва да стои в списъка за решения, заедно с причината защо нещо се обединява или не, и с кой е взел това решение.
Базовата линия на синергията е изходната точка: генератор, който фиксира какви са предположенията преди да започне интеграцията. В енергийния сектор това означава да се направи изрично ясно кои синергии зависят от външно одобрение и кои могат да се реализират директно вътрешно. Тези две категории лесно се сливат една в другата, ако не се посочат отделно, което води до това синергия да бъде вписана на хартия, докато основното разрешително дори не е поискано.
Начинът, по който синергията се обосновава, и кой носи отговорност за нея, не е специфичен за сектора въпрос. Който работи по стратегия „купувай и надграждай“ (buy-and-build), може да прочете как се обосновава синергия при buy-and-build и кой в организацията е собственик на тази синергия. Двата въпроса се повтарят и в енергийния сектор, но с допълнителен слой: собствеността върху синергия, която зависи от разрешително, е различна от собствеността върху синергия, която може да се реализира напълно вътрешно.
Планът за Ден 1 в енергийния сектор трябва да отчита две скорости, които вървят паралелно: вътрешната организация, която може да премине на действие от първия ден, и външните зависимости, които имат собствено темпо. План за Ден 1, който не прави разлика между това, което компанията сама контролира, и това, което е извън нейно влияние, носи риск вътрешните екипи да чакат нещо, което може да отнеме седмици или месеци, без това чакане да е записано никъде.
Планът за Ден 100 надгражда върху това: кои зависимости вече са разрешени, кои все още текат и кои части от интеграцията, въз основа на първите месеци, все пак са разделени, защото обединяването е коствало повече, отколкото е донесло. Последното не е изключение от правилото, а част от процеса: не всеки план трябва да остане непроменен.
Напрежението между вътрешна скорост и външна зависимост не се среща само в енергетиката. В инсталационния бранш се наблюдава подобен модел около разрешителни и сертификации, които забавят интеграцията, а в строителството възниква нещо подобно при текущи проекти и договори с подизпълнители, които не могат просто да се прехвърлят. Който работи в сектора на недвижимите имоти, разпознава друг модел около договори за наем и оценки, които налагат собствено темпо на интеграцията. Външната страна се различава по сектор; структурата на проблема — чакане на нещо, което екипът по интеграция не може сам да ускори — е една и съща.
Интеграционният офис следи къде в процеса се намира всяка синергия, кои зависимости все още са отворени и кое решение за обединяване или разделяне вече е взето. В сектор, където част от процеса се намира извън собствената организация, този обзор не е само актуализация на статуса, а начин да се види откъде идва забавянето и дали то се дължи на собствената организация или на трета страна.
Тези генератори и интеграционният офис фиксират какво трябва да се случи, кой зависи от кого и кои части се обединяват или не. Това, на което те не отговарят, е колко от основната работа — попълване на шаблони, следене на статуси, преписване на отчети за различни заинтересовани страни — реално трябва да се извърши от хора. Работният анализ (werkscan) на FTE TO AI изчислява за всяка задача каква част от тази работа може да се поеме от AI, така че да стане ясно къде времето на екипа по интеграция е наистина необходимо и къде не е.
Генераторите за базова линия на синергията, план за Ден 1 и план за Ден 100, както и интеграционният офис около тях, се изграждат в момента. Който иска да работи с това веднага щом стане достъпно, може да се запише в списъка за изчакване.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.