Uma sinergia que estava definida no papel no momento da assinatura do negócio não é automaticamente ainda válida na aquisição de plataforma seguinte. As empresas mudam, os mercados deslocam-se, e uma sinergia calculada há três aquisições atrás carrega frequentemente premissas que ninguém reviu. Verificar se uma sinergia ainda é viável significa analisar três aspetos separadamente: a premissa, o proprietário, e a forma como acompanha se ela se concretiza.
Por detrás de cada valor de sinergia existe um mecanismo pressuposto: menos duplicação nas compras, custos gerais partilhados, venda cruzada entre carteiras de clientes. O valor pode permanecer inalterado enquanto o mecanismo subjacente se esvaziou, por exemplo porque o fornecedor foi adquirido por um concorrente, ou porque a carteira de clientes em que se baseava a venda cruzada já tinha sido explorada antes do negócio por outra parte do grupo. Se quiser saber se isso se aplica ao seu caso, a primeira pergunta é qual a premissa subjacente ao seu valor de sinergia e não se o próprio valor ainda está correto. Um valor pode estar correto e, ainda assim, assentar numa premissa que já não se sustenta.
Uma sinergia associada a uma equipa em vez de a um nome não é, na prática, revista por ninguém. Numa estratégia de buy-and-build com várias plataformas em integração simultânea, isso constitui um risco real: a sinergia constava do modelo original do negócio, mas a pessoa que calculou o valor pode já não ser quem gere a execução. Antes de verificar uma sinergia, é por isso útil determinar quem é o proprietário de uma sinergia neste momento, e se essa pessoa é também quem pode confirmar ou contestar a premissa. A verificação sem proprietário resulta numa constatação de que ninguém se apropria.
Uma sinergia fundamentada apenas com uma percentagem de um benchmark setorial resiste menos numa segunda aquisição de plataforma do que uma sinergia construída a partir de itens concretos: que função desaparece, que contrato é fundido, que custos de sistema deixam de existir. A forma de fazer essa distinção, e a razão pela qual uma fundamentação resiste à verificação e a outra não, está descrita em como fundamentar uma sinergia. Numa estratégia de buy-and-build com um número crescente de plataformas, este tipo de fundamentação não é apenas útil de ter, é frequentemente a única coisa que ainda é possível controlar quando o contexto original do negócio já se desvaneceu.
Verificar a viabilidade num único momento diz pouco sobre a viabilidade dentro de doze meses. Uma sinergia que parecia viável no Day 1 pode estar bloqueada no Day 100 por uma dependência que ninguém tinha previsto, ou pode concretizar-se mais cedo do que planeado porque outra parte do grupo já tinha feito trabalho semelhante. Uma forma fixa de analisar isso periodicamente, com uma classificação simples entre concretiza, corre risco, ou foi interrompida, está explicada em como acompanhar sinergias com semáforos numa estratégia de buy-and-build. Não é uma forma de reporte para tranquilizar a gestão, é uma forma de identificar a tempo qual sinergia precisa de atenção antes que seja tarde demais para ainda corrigir o rumo.
A própria verificação pode ter como resultado que uma sinergia já não é viável, e isso não é um falhanço da verificação, mas precisamente o objetivo para o qual ela foi concebida. O que se segue varia: por vezes um valor é ajustado para baixo, por vezes a sinergia desaparece do modelo, por vezes verifica-se que a ação de integração subjacente ainda tem valor mesmo sem o valor original. Para essa ponderação, e para a questão de quem decide isso na prática, existe o que fazer com uma sinergia que não se concretiza numa estratégia de buy-and-build. Eliminar uma sinergia sem esse passo é tão presuntivo quanto manter uma sinergia sem verificação.
As sinergias não existem isoladas da razão pela qual o negócio foi realizado. Uma sinergia que já não parece viável pode indicar uma tese do negócio que ela própria se deslocou, e essa é uma conversa diferente do ajuste de um único valor. O que é uma tese do negócio e por que motivo pode desaparecer no decorrer de uma estratégia de buy-and-build sem que ninguém o tenha decidido explicitamente está em o que é uma tese do negócio e por que motivo desaparece. Quem verifica sinergias sem também analisar a tese pode estar a verificar o nível errado.
Os três geradores e o gabinete de integração da mergerintegration.net destinam-se a estruturar esta verificação: a linha de base de sinergia associa um valor a uma premissa e a um proprietário, e o acompanhamento em torno disso torna visível que sinergia ainda está no rumo certo. A ferramenta coloca a questão de saber se algo deve mesmo ser combinado, a cada sinergia, novamente; não fornece um processo executado nem prova de que uma abordagem funcionou anteriormente. A ferramenta está em construção, e quem quiser trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera.
Uma sinergia centrada na fusão de trabalho geralmente também levanta a questão de quem vai fazer esse trabalho e que parte pode ser automatizada. Essa é uma questão separada, com uma forma separada de a responder: o scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, independentemente da própria premissa de sinergia, e pode assim esclarecer a parte de um valor de sinergia que assenta em poupança de mão de obra.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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