Allekirjoituksen ja hetken, jolloin roolit, raportointisuhteet ja vastuut ovat jälleen selkeät, välissä on ajanjakso, jolla ei ole nimeä. Ei enää vanha organisaatio, ei vielä uusi. Tänä aikana työskenteleville ihmisille se ei ole abstraktio. He eivät tiedä, kenelle he raportoivat kolmen kuukauden kuluttua, säilyykö heidän roolinsa, pysyykö heidän tiiminsä koossa. Epäselvyys itsessään ei ole ongelma. Ongelma on, kuinka pitkään se kestää, ja kuka sinä aikana ottaa vastaan toisen tarjouksen.
Ensimmäisenä lähtevät ihmiset eivät usein ole heikoimmin suoriutuvia. He ovat ihmisiä, joilla on parhaat vaihtoehdot: heitä, joilla on verkosto, maine, puhelin, joka soi. Heillä on luksus olla odottamatta selkeyttä. Ne, jotka jäävät, eivät automaattisesti ole niitä, jotka olisitte halunneet pitää — se on sattuman kauppa, ei politiikan tulos. Tämä kysymys koskee roolia, ei arvostelmaa henkilöistä: mitkä roolit ovat alttiita lähtemiselle ensimmäisten kuukausien aikana, riippumatta siitä, kuka tällä hetkellä täyttää tätä roolia.
Harvoin on kyse yhdestä syystä. Työntekijä, joka ei tiedä, säilyykö hänen toimensa, on myös työntekijä, joka ei tiedä, ketkä ovat avainhenkilöitä yrityskaupassa, kun kaksi kulttuuria ei sovi yhteen, ja tämä epäily ruokkii itseään. Epäselvyys rooleista johtaa epäselvyyteen siitä, kenelle asioista ilmoitetaan, mikä johtaa epäselvyyteen siitä, näkeekö kukaan yhä tehdyn työn. Joka vastaamatta jäänyt kysymys tekee seuraavasta kiireellisemmän. Ei ole yhtä toimenpidettä, joka pysäyttäisi tämän; on vain nopeampi tapa tukkia kysymykset, jotka ovat olleet auki pisimpään.
Osa epäselvyydestä ei johdu tiedon puutteesta, vaan ristiriitaisesta tiedosta. Kahdella organisaatiolla on usein molemmilla vastaus siihen, kuka vastaa mistä, ja nämä vastaukset eivät täsmää. Jos kukaan ei kirjaa, kumpi vastaus pätee nyt, kaikki pitävät kiinni omasta vastauksestaan — kunnes käy ilmi, että se ei pidä paikkaansa, useimmiten asiakkaan tai tiimin jäsenen läsnäollessa. Se, miten roolit pysyvät selkeinä kahden organisaation välillä, ei siis ole hallinnollinen kysymys, vaan kysymys, joka määrittää, tuntevatko ihmiset olonsa tarpeeksi turvalliseksi jäädäkseen. Tämä korostuu, kun kaksi kulttuuria eivät automaattisesti kohtaa: katso miten pidätte roolit selkeinä kahden organisaation välillä, kun kulttuurit eivät sovi yhteen.
Erityinen epäselvyyden muoto on sellainen, joka ei ilmene kysymyksenä, vaan hiljaisuutena. Kaksi ihmistä täyttää samaa roolia, eikä kumpikaan tiedä varmasti, säilyttääkö hän tämän roolin. Molemmat jatkavat toimimista entiseen tapaan, varovaisuudesta, eikä kukaan sano ääneen sitä, mitä kaikki näkevät. Tätä ei ole tarkoitettu epäoikeudenmukaisesti — se on sitä, mitä tapahtuu, kun päätöstä lykätään. Mutta se, joka on tässä asemassa, kokee sen pitkittyneenä työhaastatteluna, ilman että kukaan käyttää sitä sanaa. Mitä tehdä, kun kaksi ihmistä täyttää samaa roolia, ei siis ole teoreettinen kysymys, sillä joka viikko, jonka kaksoismiehitys jatkuu, on viikko, jona toinen heistä harkitsee lähtevänsä itse jo pois.
Kun tänä aikana lähdetään, katoaa muutakin kuin nimi organisaatiokaaviosta. Katoaa tietoa siitä, miten jokin toimii, mitä ei ole kirjattu missään: millä asiakkaalla oli mikä sopimus, mikä järjestelmä tarvitsee minkä poikkeuksen, kuka ylläpitää mitä suhdetta. Tämä tieto ei kaupan kannalta ollut välttämättä erillinen rivi taseessa, mutta se oli osa ostettua arvoa. Sen estäminen, että tämä tapahtuu huomaamatta, alkaa näkyvyydestä siihen, missä tämä tieto sijaitsee ennen kuin joku lähtee, ei jälkeenpäin pidettävästä lähtökeskustelusta — katso miten estätte tiedon lähtemisen jonkun mukana. Kun kaksi kulttuuria hankautuvat rakenteellisesti, sama kysymys muuttuu kiireellisemmäksi ja vähemmän ennustettavaksi: miksi ihmiset lähtevät epäselvinä kuukausina, kun kaksi kulttuuria ei sovi yhteen kuvaa tätä tilannetta erityisesti.
Synergiaperustan, Day 1 -suunnitelman ja Day 100 -suunnitelman generaattorit, sekä niiden ympärillä oleva integraatiotoimisto, kirjaavat, mitkä roolit ovat alttiita, mitkä roolit on kaksinkertaisesti miehitetty, ja mitkä riippuvuudet syntyvät, jos avainhenkilö lähtee ennen kuin siirto on valmis. Ne tekevät päätöslistan näkyväksi: mitä yhdistetään, mitä ei, ja miksi. Se ei ole takuu siitä, että ihmiset jäävät — mikään työkalu ei sitä takaa — eikä se korvaa keskustelua ihmisten itsensä kanssa. Se on rakenne, joka paljastaa aikaisemmin, missä epäselvyys jää pitkäksi aikaa roikkumaan, jotta se ei pääse vaikuttamaan huomaamatta kolmen kuukauden ajan. Työkalu on rakenteilla. Ne, jotka haluavat työskennellä sen kanssa, kun se on saatavilla, voivat ilmoittautua jonotuslistalle.
Epäselvyys rooleista liittyy usein epäselvyyteen tehtävistä: kuka tekee mitä, ja mikä osa tästä työstä ei todellisuudessa ole kiinni tietystä henkilöstä. FTE TO AI:n työskentelyskannaus laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä on siirrettävissä AI:lle, riippumatta siitä, kuka tehtävää nyt suorittaa. Vasta yhdistyneelle organisaatiolle se on eri lähestymistapa samaan kysymykseen: ei kuka saa jäädä, vaan mikä työ pysyy työnä — ja mikä työ ei sitä enää ole.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.