Yrityskaupassa, jossa kaksi kulttuuria eroavat suuresti toisistaan, syntyy usein sama kysymys: kenen tulisi jäädä, kuka päättää mistä, ja kuka tietää asioita, joita ei ole missään kirjattu ylös. Se ei ole kysymys hyvistä tai huonoista työntekijöistä. Se on kysymys rooleista, siitä missä tieto ja päätösvalta sijaitsevat, ja siitä mitä tapahtuu, kun näiden kahden asian ei pitäisi jäädä samalle henkilölle uudessa organisaatiossa.
On houkuttelevaa tehdä lista nimistä, joita pidetään "tärkeinä". Tämä lähestymistapa toimii vastoin tarkoitustaan, kun kulttuurit eroavat suuresti toisistaan, koska oletus siitä, että joku on korvaamaton, on erillinen kysymyksestä siitä, mitä roolia kyseinen henkilö täyttää. Avainasema on yhdistelmä kolmea asiaa: päätösvaltaa, asiakassuhdetta tai toimittajasuhdetta, ja tietoa, jota ei ole olemassa muualla organisaatiossa. Jollain voi olla yksi, kaksi tai kaikki kolme. mergerintegration.net-työkalu kysyy synergiaperustassa jokaisen roolin kohdalla, kuka täyttää sen roolin nyt molemmissa organisaatioissa, ja jäävätkö kaksi henkilöä jatkossa jakamaan samaa roolia, säilyvätkö ne rinnakkain, tai häviääkö toinen niistä.
Kun kaksi kulttuuria ovat lähellä toisiaan, roolien päällekkäisyys on usein helppo ratkaista: samankaltaiset tehtävät, samankaltaiset odotukset, nopea valinta. Suuren kulttuurieron tapauksessa tilanne on toinen. Sama tehtävänimike voi toisessa organisaatiossa olla operatiivinen rooli ja toisessa strateginen. Tuotepäällikkö, joka ostetussa yrityksessä hoitaa itse kaiken asiakaskontaktin, on eri avainhenkilö kuin tuotepäällikkö, joka jättää sen tiimin hoidettavaksi. Sen takia ei riitä verrata tehtävänimikkeitä; kysymys on siitä, mitä rooli käytännössä tarkoittaa, ja miten pidätte roolit selkeinä kahden organisaation välillä, kun kulttuurit eroavat suuresti toisistaan ansaitsee oman paikkansa Day 1 -suunnitelmassa, ei sivulausetta.
Melkein jokaisessa yrityskaupassa syntyy useissa kohdissa samanlainen tilanne: kaksi henkilöä, jotka muodollisesti tai käytännössä täyttävät samaa roolia. Se ei ole virhe valmistelussa, se on normaali seuraus kahden organisaation yhdistämisestä. Kysymys ei ole siitä, kuka on "parempi", vaan siitä, mitä rooli uudessa organisaatiossa tarkoittaa ja kumpi kahdesta olemassa olevasta toteutuksesta on sitä lähimpänä. Joskus vastaus on, että molemmat roolit säilyvät, jaettuna asiakasryhmän, alueen tai tuotelinjan mukaan. Sen arvioimiseksi, mikä reitti sopii, on olemassa erillinen käsittely siitä, mitä tehdä, kun kahdella henkilöllä on sama rooli ja kulttuurit eroavat suuresti toisistaan.
Osa yrityskaupan arvosta piilee tiedossa, jota ei ole koskaan kirjattu ylös: miten tiettyä asiakasta mieluiten lähestytään, miksi prosessi vuosia sitten järjestettiin tietyllä tavalla, mikä toimittaja on joustava ja mikä ei. Tämä tieto on herkkää ensimmäisten kuukausien aikana kaupan jälkeen, juuri sinä aikana, kun epävarmuus rooleista ja tulevaisuudesta on suurinta. Kun tämä epävarmuus kestää pitkään, riskinä on, että tiedon haltija lähtee ennen kuin tieto on siirretty. Tämä liittyy laajempaan kysymykseen siitä, miksi ihmiset lähtevät epäselvinä kuukausina, kun kulttuurit eroavat suuresti toisistaan, ja käytännön kysymykseen siitä, miten estätte tiedon lähtemisen jonkun mukana, kun kulttuurit eroavat suuresti toisistaan. mergerintegration.netin Day 100 -suunnitelma kirjaa jokaisen avainroolin kohdalla, mikä tieto on vain tämän henkilön hallussa, jotta tiedon siirto muuttuu suunnitelluksi askeleeksi eikä menetetyksi mahdollisuudeksi.
Kahden henkilön läsnäolo samankaltaisessa roolissa nostaa usein automaattisesti esiin kysymyksen siitä, miten heidät yhdistetään. Tämä kysymys ei aina ole oikea. Joissakin rooleissa arvo piilee juuri siinä, että lähestymistapa, asiakaskontakti tai päätöksenteko pidetään erillään, erityisesti kun kaksi kulttuuria eroavat rakenteellisesti tässä suhteessa. Tämä liittyy laajempaan pohdintaan siitä, milloin integrointi tuhoaa arvoa, ja valintaan siitä, mitä jätetään tietoisesti erilleen sen sijaan, että yhdistettäisiin, koska se näyttää loogiselta paperilla. Integraatiotoimisto pitää näitä valintoja kiinni päätöslistassa, jotta jokainen roolien yhdistäminen on nimenomainen päätös, perusteluineen, sen sijaan että se olisi automaatio.
Kun on selvää, mitkä roolit ovat avainasemia ja mikä tieto niihin liittyy, syntyy seuraava kysymys: mikä osa tämän roolin työstä on sidottu henkilöön, ja mikä osa on itsenäinen tehtävä. Tämä erottelu on hyödyllinen uuden organisaation järjestämisessä, ja se on juuri se, mihin FTE TO AI:n työskannaus keskittyy: se laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä on siirrettävissä tekoälylle, riippumatta siitä, kuka tehtävän nyt suorittaa. Yrityskaupassa, jossa rooleja joka tapauksessa järjestetään uudelleen, tämä on luonteva hetki esittää myös tämä kysymys.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.