Kaupan allekirjoittamisen jälkeen syntyy jakso, jossa kaksi organisaatiota elää rinnakkain sen tarkentumatta, mitkä säännöt, mitkä roolit ja mitkä tavat muodostuvat uudeksi normiksi. Mitä suurempi ero kahden kulttuurin välillä on, sitä pidemmältä tämä jakso tuntuu ja sitä epäselvempiä signaaleja ihmiset saavat. Joku, joka oli tottunut tekemään päätöksiä itse, näkee yhtäkkiä ylimääräisen hyväksymiskerroksen. Joku, joka oli tottunut epämuodollisiin sopimuksiin, saa eteensä prosessin. Kumpikaan ei ole väärässä, mutta itse ero on se, minkä ihmiset kokevat otteen menettämisenä.
Ihmiset, jotka kantavat suurimman arvon — avainhenkilöt, joilla on tietoa asiakkaista, järjestelmistä tai prosesseista — ovat myös niitä, joilla on eniten vaihtoehtoja. Heidän ei tarvitse odottaa, että epäselvyys ratkeaa. Se on riskin ydin: epäselvyys koskettaa kaikkia, mutta lähteminen koskee ennen kaikkea niitä, joiden on helpoin lähteä.
Epäselvyys ei ole tunnelma, se on joukko konkreettisia kysymyksiä, jotka jäävät auki. Kuka on esimieheni. Säilyykö roolini. Kenen versio prosessista pätee tästä eteenpäin. Kun näihin kysymyksiin ei vastata viikkoihin tai kuukausiin, ihmiset täyttävät tyhjiön itse — usein epäedullisimmalla oletuksella. Se on eri kysymys kuin miten pidät roolit selkeinä kahden organisaation välillä, mutta ne kaksi liittyvät toisiinsa: epäselvät roolit ovat suora lähde epävarmuudelle, joka saa ihmiset lähtemään.
Erityistapaus samasta epäselvyydestä syntyy, kun kaksi ihmistä yhdistetyistä organisaatioista huomaa olevansa samassa roolissa. Kukaan ei sano ääneen, kuka jää, mutta molemmat tuntevat jännitteen ja molemmat harkitsevat vaihtoehtoja. Mitä siihen voi tehdä, riippuu tilanteesta, mutta kysymyksen lykkääminen on itsessään jo valinta — tarkemmin käsitelty kohdassa mitä tehdä, kun kahdella ihmisellä on sama rooli.
Kun kaksi kulttuuria eroavat toisistaan kaukaa, jokainen pieni signaali tulkitaan suuremmaksi. Kokous, joka etenee toisin kuin totuttu, sähköposti eri sävyssä, päätös, joka tehdään eri paikassa kuin ennen — kulttuurisesti yhtenäisessä ympäristössä tämä katoaa kohinana. Suuren kulttuurieron vallitessa se tulkitaan todisteeksi siitä, että uusi organisaatio on erilainen kuin luvattiin, ja usein epäedullisemmalla tavalla. Tätä tulkintaa ei voi ohjata henkilökohtaisesti. Se syntyy itsestään niin kauan kuin epäselvyys jatkuu, ja se koskettaa ennen kaikkea niitä, jotka jo epäilivät haluavansa jäädä.
Avainhenkilön menettäminen on enemmän kuin avoin työpaikka. Kyseisen henkilön mukana lähtee usein myös tietoa, jota ei ole missään kirjattu: mikä asiakas tarvitsee huomiota mistä syystä, mikä poikkeus prosessissa on ja miksi, mikä epämuodollinen sopimus pitää tiimin toiminnassa. Tämä tieto on kaupalle usein vähintään yhtä arvokasta kuin se, mikä näkyy taseessa. Miten rajoitat tätä riskiä ennen kuin se toteutuu, on kysymys, joka on erillinen yksilöllisistä arvioinneista ja jota käsitellään yksityiskohtaisesti kohdassa miten estät tiedon lähtemisen jonkun mukana. Sen edellytyksenä on tietenkin, että tiedät, kuka tätä tietoa kantaa — kysymys, joka olisi hyvä olla vastattu ennen epäselvien kuukausien alkua, käsitelty kohdassa ketkä ovat avainhenkilönne yrityskaupassa.
On väärinkäsitys, että jokainen lähteminen epäselvinä kuukausina aiheuttaa vahinkoa. Osa rooleista on päällekkäisiä fuusion jälkeen ja katoaa joka tapauksessa; osa ihmisistä kuuluu kulttuuriin, jota ette tietoisesti halua ottaa mukaan. Kysymys ei ole siitä, miten estät lähtemisen, vaan kenen lähteminen vahingoittaa kauppaa ja kenen ei. Tämä erottelu vaatii selkeyttä siitä, mitä oikeastaan yhdistätte ja mitä ette, ja tämä kysymys — mitä jätät tietoisesti erilleen — kannattaa esittää ajoissa, ei reaktiona lähtemiseen, jota on jo tapahtunut.
Tämä kysymys on myös osa laajempaa kysymystä: joskus johtopäätös on, että integroiminen jollain osa-alueella tuhoaa enemmän kuin se tuottaa. Milloin näin on, ja miksi kulttuuriero on siinä yksi painavimmista tekijöistä, kuvataan kohdassa milloin integroiminen tuhoaa arvoa.
Synergiaperustan, Day 1 -suunnitelman ja Day 100 -suunnitelman generaattorit sekä integraatiotoimisto on tarkoitettu jäsentämään tätä epäselvyyttä ajoissa sen sijaan, että se annettaisiin syntyä vähitellen: kenellä on mikä rooli, mitkä riippuvuudet vallitsevat päätösten välillä, ja mitä yhdistetään ja mitä ei. Se jäsentää kysymykset, jotka muuten jäisivät viikoiksi roikkumaan. Se ei ole takuu siitä, ettei kukaan lähde, eikä arvio siitä, kenen pitäisi tai ei pitäisi lähteä — vain työkalu, joka tekee epäselvyyden näkyväksi ja keskusteltavaksi ennen kuin se muuttuu yksilöllisiksi päätöksiksi.
Työkalu on rakenteilla. Jos haluatte käyttää sitä sen valmistuttua, voitte liittyä odotuslistalle.
Jos avainhenkilöt lähtevät epäselvien kuukausien aikana, katoaa tiedon lisäksi myös kapasiteetti — juuri sillä hetkellä, kun organisaation on tehtävä ylimääräistä työtä integraation muodon antamiseksi. Silloin on olennaista tietää, kuinka suuri osa jäljelle jäävästä työstä on todella pidettävä sidoksissa henkilöihin ja kuinka suuri osa on tehtäväperustaista ja siten AI:n hoidettavissa. FTE TO AI:n työscan laskee tämän tehtäväkohtaisesti ja antaa siten toisenlaisen vastauksen samaan paineeseen: ei siihen, miten estät lähtemisen, vaan siihen, miten riippuvainen työ todellisuudessa on ihmisistä, jotka sitä nyt tekevät.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.