Kun sopimus on allekirjoitettu, rinnakkain on olemassa kaksi organisaatiokaaviota, ja ne menevät päällekkäin sekavasti. On tehtäviä, joita on kahdenkertaisesti, on tehtäviä, joita ei ole kunnolla sijoitettu kumpaankaan rakenteeseen, ja on tehtäviä, joista kukaan ei enää tiedä, kenen vastuulla ne oikeastaan ovat. Tämä ei ole näitä tehtäviä hoitavien ihmisten epäonnistumista. Se on seuraus kahdesta rakenteesta, joita ei ole koskaan suunniteltu toisiaan varten ja joiden on nyt samanaikaisesti pysyttävä toiminnassa.
Kysymys "miten pidätte roolit selkeinä" ei siis ole kysymys yksilöistä. Se on kysymys rakenteesta: mikä rooli on olemassa missä, kuka omistaa sen, ja mitä tapahtuu jäljelle jääville rooleille, kun organisaatioista todella tulee yksi. Se, joka lähestyy tätä kysymystä arviointikysymyksenä — kuka on parempi, kuka saa jäädä — rakentaa levottomuutta itse prosessiin. Se, joka esittää kysymyksen rooliperustaisesti, pitää sen hallittavana.
Jokaisessa yrityskaupassa syntyy tehtäviä, jotka olemassa kirjaimellisesti kahdesti: kaksi talousjohtajaa, kaksi ostopäällikköä, kaksi tiimiä, jotka molemmat uskovat hoitavansa asiakassuhdetta. Tämä on ongelma roolirakenteessa, ja se ansaitsee rakenneratkaisun: mikä rooli säilyy, mikä rooli yhdistetään, mikä rooli poistuu ja mikä rooli saa uuden laajuuden. Vasta kun näihin kysymyksiin on vastattu, on olemassa jotain, mihin henkilöt voidaan liittää — ja se on erillinen vaihe. Mitä se käytännössä tarkoittaa, on kuvattu kohdassa mitä tehdä, kun kahdella ihmisellä on sama rooli, ja komplikaatio, joka syntyy, kun kaksi organisaatiota toimivat myös eri tavoin, käsitellään kohdassa mitä tehdä, kun kahdella ihmisellä on sama rooli, kulttuurieron mutkistamana.
Huomio kohdistuu usein päällekkäisiin rooleihin, koska ne ovat näkyviä. Vähemmän näkyviä, ja usein vahingollisempia, ovat roolit, jotka putoavat väliin. Prosessi, joka yhdessä organisaatiossa kuului ostoon ja toisessa operaatioihin, saattaa fuusion jälkeen jäädä kokonaan kenenkään vastuulle. Asiakkaalla, jolla oli yksi yhteyshenkilö, on yhtäkkiä kaksi tai ei yhtään. Näitä aukkorooleja ei useimmiten synny siitä, että joku unohtaa ne, vaan siitä, ettei kukaan ole asettanut kahta organisaatiokaaviota rinnakkain kysymyksen kanssa: mitä me yhdessä katoimme, ja mitä uusi rakenne kattaa edelleen?
Roolien alla on ihmisiä, jotka kantavat enemmän kuin heidän tehtävänimikkeensä kertoo: henkilö, joka hoitaa tärkeintä asiakassuhdetta, henkilö, joka ymmärtää ainoan järjestelmän, joka toimii vielä vanhalla koodilla, henkilö, jonka kautta kaikki epäviralliset päätökset kulkevat. Näiden ihmisten tunnistaminen ei ole kysymys senioriteetin lukemisesta organisaatiokaaviosta. Se on kysymys siitä, mikä rooli kantaa minkä riskin, jos se rooli katoaa. Miten tämän tekee niin, että se ei ajaudu suosituimmuuskilpailuksi, on kuvattu kohdassa ketkä ovat avainhenkilönne yrityskaupassa, myös kun kaksi kulttuuria eroavat.
Roolit, jotka pysyvät epäselvinä viikkoja, maksavat eri hinnan kuin roolit, jotka pysyvät epäselvinä päiviä. Ihmiset, jotka eivät tiedä, säilyykö heidän tehtävänsä, alkavat etsiä varmuutta, ja sen varmuuden he löytävät joskus organisaation ulkopuolelta. Tämä lähteminen tapahtuu harvoin ensimmäisinä hämmennyksen viikkoina; se tapahtuu useammin sitä seuraavina kuukausina, kun kaupan innostus on laantunut ja epäselvyys on edelleen olemassa. Miksi tämä kaava ilmenee juuri tuossa vaiheessa, ja miten kulttuurierot vahvistavat sitä, voitte lukea kohdasta miksi ihmiset lähtevät epäselvinä kuukausina, kun kaksi kulttuuria myös eroavat. Käännös itse roolirakenteeseen, mukaan lukien skenaario, jossa kaksi organisaatiota on järjestetty eri tavoin, löytyy kohdasta miten pidätte roolit selkeinä kahdessa organisaatiossa, joilla on eri kulttuurit.
Rooliyksymyksen ratkaiseminen ei ole asia, jonka generaattori päättää puolestanne. Mitä työkalu voi tehdä: asettaa kaksi organisaatiokaaviota rinnakkain, tehdä päällekkäisyydet ja aukkoroolit näkyviksi, ja yhdistää ne Day 1 -suunnitelmaan ja Day 100 -suunnitelmaan, jotta päätös kustakin roolista saa paikan ja omistajan sen sijaan, että se tehtäisiin kokouksessa ja unohdettaisiin sen jälkeen. Integraatiotoimisto pitää kirjaa siitä, mitkä roolipäätökset on tehty, mitkä ovat vielä auki, ja mitkä riippuvat toisesta päätöksestä, jota ei ole vielä tehty. Se on rakennetta, ei arvio siitä, kuka hoitaa roolin parhaiten.
Ja kysymys, joka on esitettävä kunkin roolin kohdalla, on samaa kysymys, joka pätee integraation jokaiseen muuhun osaan: pitääkö tämä rooli ylipäätään yhdistää, vai säilyttääkö erottaminen tässä enemmän arvoa kuin yhdistäminen? Ei kaikki päällekkäisyys ole ongelma, joka on ratkaistava tekemällä yksi rooli kahdesta.
Kun tiedätte, mitkä roolit säilyvät, mitkä yhdistyvät ja mitkä poistuvat, syntyy toinen kysymys, joka ei liity fuusioon, mutta liittyy jokaisen jäljelle jäävän roolin tulevaisuuteen: kuinka suuri osa tämän roolin työstä on riittävän rutiininomaista siirrettäväksi AI:lle. Juuri siihen [FTE TO AI:n työskannaus](https://fte-to-ai.net) on tarkoitettu: laskemaan tehtäväkohtaisesti roolin sisällä, mikä osa on siirrettävissä AI:lle, jotta uusi roolirakenne on selkeä sen suhteen, kuka tekee mitä, mutta myös realistinen sen suhteen, mikä on jatkossa vielä ihmistyötä.
Mergerintegration.net on rakenteilla. Ne, jotka haluavat käyttää generaattoreita ja integraatiotoimistoa niiden valmistuttua, voivat ilmoittautua odotuslistalle.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.