Jokaisessa yrityskaupassa osa arvosta ei ole järjestelmissä tai sopimuksissa, vaan ihmisten päässä. Ostaja, joka tietää, mikä toimittaja on joustava sopimuksen ulkopuolella. Asentaja, joka tietää, minkä koneen omat äänet kertovat, ennen kuin se jumittuu. Asiakasvastaava, joka tietää tarkalleen, milloin asiakas tarvitsee puhelun ja milloin ei. Tämä tieto ei ole kirjattuna missään, ja se ei myöskään ole ollut ongelma, kunhan henkilö on pysynyt. Yrityskaupassa tämä oletus muuttuu.
Ihmiset lähtevät yrityskaupan ympärillä ja sen jälkeisenä aikana useammin kuin muulloin. Syynä ei tarvitse olla tyytymättömyys; epävarmuus roolista, palkkiosta tai tulevaisuudesta riittää usein. Sivulla miksi ihmiset lähtevät niinä epäselvinä kuukausina yrityskaupan jälkeen kerrotaan, mistä tämä epäselvyys johtuu. Tässä kohta on terävämpi: jos lähtevä henkilö kantoi tietoa, joka ei ole kirjattuna missään muualla, tämä tieto katoaa lähtöhetkellä, ei vähitellen.
Tämä on eri riski kuin avoin toimi. Avoimen toimen voitte täyttää. Kadonnut tieto täytyy rakentaa uudelleen, usein tietämättä, että olette menettäneet jotain, siihen hetkeen asti, kun joku kysyy asiasta ja kenelläkään ei ole vastausta.
Kysymys ei ole siitä, kuka on parhaimman työntekijä. Kysymys on, mitkä roolit kantavat tietoa, jota ei ole olemassa missään muualla. Tämä on roolipohjainen kysymys, ei arvio ihmisistä. Rooli voi olla tietoa kantava, vaikka roolissa oleva henkilö ei kuulukaan olla korvaamaton — juuri tämä on ero, jonka haluatte tehdä ennen kuin on myöhäistä.
Kun määrittelette, mitkä roolit näitä ovat, auttaa katsoa, kuka tosiasiassa tekee päätöksiä, kuka ratkaisee eskalaatiot, ja kuka on ainoa, joka pystyy selittämään prosessin turvautumatta dokumentaatioon. Sivulla ketkä ovat avainhenkilönne yrityskaupassa kerrotaan, miten tunnistatte näitä rooleja niin, ettei siitä tule suosikkikilpailua.
Yrityskaupassa on usein kaksi ihmistä samalla tehtävänimikkeellä, ja joskus kaksi ihmistä, jotka tosiasiassa kantavat samaa tietoa eri näkökulmista. Tämä voi olla perusta tiedon varmistamiselle — jos molemmat pysyvät mukana siihen asti, kunnes siirto on valmis — tai syy levottomuudelle, jos kukaan ei tiedä, kuka mitä roolia hoitaa tulevaisuudessa. Se, mitä teette tällä, riippuu tilanteesta; katso mitä tehdä, kun kahdella ihmisellä on sama rooli. Epäselvyys rooleista nopeuttaa lähtöä. Selkeys siitä, kuka tekee mitä, vaikka se olisi tilapäisesti päällekkäistä, antaa ihmisille syyn pysyä siihen asti, kunnes siirto on saatu päätökseen.
Asia toimii toiseen suuntaan, jos järjestätte roolien selkeyden vasta sen jälkeen, kun joku on jo irtisanoutunut. Katso miten pidätte roolit selkeinä kahden organisaation välillä siitä, miten tämä selkeys sopii aikaisempaan vaiheeseen prosessia kuin useimmat deal-tiimit suunnittelevat.
Tiedon varmistaminen ei ole HR-tehtävä, jonka lisäätte mukaan myöhemmin. Se on kysymys, joka kuuluu jokaiseen avainrooliin: mitä tämä henkilö tietää, jota ei ole kirjattuna missään muualla, ja kuka voisi ottaa sen haltuun, jos tämä henkilö lähtisi huomenna. Rooleille, joihin vastaus on "ei kukaan", on jotain tehtävissä — dokumentointi, mukana kulkeminen, toisen henkilön perehdyttäminen — ennen kuin tarve ilmenee.
Juuri tähän integraatiotoimisto on tarkoitettu: ei ylimääräisenä byrokratiakerroksena, vaan paikkana, jossa näistä riippuvuuksista tehdään näkyviä ja niitä seurataan, muiden integraatioon kuuluvien riippuvuuksien rinnalla. Avainrooli, jolla ei ole varamiestä, on riippuvuus samalla tavoin kuin järjestelmä, jolla ei ole korvaajaa, on riippuvuus. Molemmat kuuluvat samaan listaan.
Myös tässä pätee kysymys, joka kuuluu jokaiseen integraation osaan: kannattaako tämän ylipäätään yhdistyä. Ei jokaisen tietoa kantavan roolin tarvitse jatkaa olemassaoloaan uudessa rakenteessa, eikä jokainen yritys varmistaa tietoa ole vaivan arvoinen, jos rooli itse käy tarpeettomaksi. Joskus vastaus on, että tiimi tai prosessi toimii paremmin erillään pidettynä, juuri siksi, ettei häiritä siinä olevaa tietoa. Sivulla milloin integroiminen tuhoaa arvoa kerrotaan, miksi tämän kysymyksen kuuluu olla oletus, ei poikkeus epävarmoihin tapauksiin.
Kolme generaattoria — synergioiden perusviiva, Day 1 -suunnitelma ja Day 100 -suunnitelma — tuovat avainroolit ja niiden riippuvuudet näkyviin siinä hetkessä, kun tarvitsette niitä, ei jälkikäteen. Integraatiotoimisto pitää kirjaa siitä, missä mikä tieto sijaitsee, mitkä roolit ovat riskissä, ja mitä päätöslistalla on yhdistettäväksi tai ei. Tämä on työkalu, joka tuo rakennetta kysymykseen, joka muuten näkyy vasta sitten, kun joku on jo lähtenyt. Ei ole valmiiksi toteutettua polkua, jolle nojaisimme; instrumentti esittää kysymykset ja tuottaa rakenteen, tulos riippuu tilanteestanne. Työkalu on rakenteilla; jos haluatte työskennellä sen kanssa, voitte liittyä jonotuslistalle.
Kun tietoa kantavat roolit on kertaalleen kartoitettu, seuraava kysymys on usein, mitä taustalla olevalle työlle tapahtuu, kun organisaatiot yhdistyvät. Mikä osa tehtävästä on siirrettävissä olevaa rutiinia, ja mikä osa riippuu todella yhdestä henkilöstä. FTE TO AI:n työskennelyanalyysi laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä on siirrettävissä tekoälylle, ja tekee siten näkyväksi myös sen, mikä osa ei juuri ole siirrettävissä ilman tätä nimenomaista henkilöä — juuri tämä ero on ratkaiseva tiedon varmistamisessa.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.