Duas culturas muito distantes entre si não colidem imediatamente no local de trabalho. Colidem primeiro na cabeça das pessoas que veem exatamente quão grande é a diferença. Muitas vezes, não são as pessoas no topo do organigrama. São as pessoas que sabem porque é que um processo é como é, que cliente precisa de que exceção, que fornecedor só trabalha com um colega específico. Esse conhecimento não está escrito em lado nenhum. Está dentro das pessoas, e as pessoas que não se reconhecem na nova cultura tendem a partir antes do previsto.
Há uma tentação de tratar a diferença cultural como algo que se resolve mais tarde, quando as estruturas estiverem definidas. É exatamente essa suposição que faz o conhecimento escapar. Enquanto a estrutura organizacional está a ser fixada, quem se sente pouco à vontade com a nova cultura fica sem noção do que é esperado dele. Essas pessoas preenchem essa incerteza por conta própria, e nem sempre em benefício da fusão. Pode ler mais sobre como funciona exatamente esse período em porque é que as pessoas saem nos meses de incerteza.
Antes de poder gerir a retenção, é preciso ficar claro quem são as pessoas-chave — não como título honorífico, mas como descrição de função: quem tem conhecimento, relações ou competências que não existem em mais nenhum lugar. Esse levantamento deve existir independentemente da questão de saber se alguém "se encaixa culturalmente". É um inventário daquilo de que a organização depende, não uma avaliação de pessoas. Como construir esse levantamento está descrito em quem são as suas pessoas-chave numa aquisição.
A diferença cultural torna-se mais acentuada nos locais onde duas organizações têm a mesma função duas vezes. Dois diretores financeiros, dois chefes de operações, duas pessoas que "conhecem o cliente". Se não ficar rapidamente claro como essas duas funções se relacionam entre si, surge uma competição para continuar relevante — e essa competição decorre muitas vezes ao longo de linhas culturais, não de qualidade. Quem se sente excluído parte com o conhecimento que mais nenhuma outra pessoa tinha. Uma abordagem para essa situação está descrita em o que fazer quando duas pessoas têm a mesma função.
Mesmo sem funções duplicadas, a falta de clareza sobre quem decide sobre o quê é um impulsionador de saídas. Numa cultura que já parece pouco familiar, uma função pouco clara é duplamente inquietante. As pessoas que não sabem o que é esperado delas dentro da nova estrutura procuram, por vezes, essa clareza fora da organização. Como manter as funções legíveis enquanto duas organizações coexistem está descrito em como manter as funções claras em duas organizações.
A questão de saber se duas culturas devem juntar-se não é uma questão secundária — é uma questão que se repete em cada decisão de integração. Por vezes, a resposta é que a fusão numa determinada parte custa mais do que traz, precisamente porque são as pessoas que carregam o valor. Essa ponderação deve ser feita de forma estrutural, não como excepção a posteriori. Quando isso acontece, pode ler em quando é que integrar destrói valor, e o que pode deixar deliberadamente separado está em o que deixar deliberadamente separado.
Os geradores de linha de base de sinergias, plano do Dia 1 e plano do Dia 100 reúnem estas questões no momento certo: quem detém conhecimento, que funções se sobrepõem, o que fica deliberadamente separado. O gabinete de integração acompanha as dependências existentes entre pessoas e processos, e quais as decisões na lista sobre integrar ou não integrar. Isto não é um conselho sobre quem deve ficar ou partir — isso continua a ser da sua responsabilidade. É estrutura que evita que a questão só seja colocada no momento em que alguém já partiu.
Esta ferramenta estrutura as questões e regista as dependências. Não demonstra experiência com integrações anteriores, porque esse histórico não o construímos aqui. Não há garantia de que o conhecimento seja preservado, nem mesmo com o melhor levantamento. O que faz, sim, é evitar que a diferença cultural passe despercebida até ser tarde demais para fazer algo a esse respeito.
Se o conhecimento é o risco, a questão seguinte é o que acontece ao próprio trabalho quando duas organizações o organizam de forma diferente. Não é apenas uma questão sobre pessoas, mas também sobre tarefas: que parte do trabalho que agora está nas mãos de uma pessoa-chave é, na verdade, trabalho de tarefas que pode ser redistribuído ou automatizado. O werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte pode ser assumida pela IA, dando assim uma visão de onde a dependência de uma única pessoa é maior — e onde é possível reduzi-la com menos risco.
Os geradores e o gabinete de integração estão agora a ser construídos. Quem quiser utilizá-los assim que estiverem disponíveis pode inscrever-se na lista de espera.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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