Depois de assinado um acordo, existem dois organigramas em paralelo, e estes sobrepõem-se de forma desordenada. Há funções que existem duplicadas, há funções que não estão bem enquadradas em nenhuma das duas estruturas, e há funções sobre as quais já ninguém sabe quem é, na realidade, o responsável. Isso não é uma falha das pessoas que ocupam essas funções. É consequência de dois desenhos que nunca foram feitos um para o outro e que agora têm de continuar a funcionar ao mesmo tempo.
A pergunta "como mantém as funções claras" não é, portanto, uma pergunta sobre indivíduos. É uma pergunta sobre estrutura: que função existe onde, quem é o proprietário dessa função, e o que acontece às funções que sobram quando as organizações se tornam realmente uma só. Quem aborda esta questão como uma questão de avaliação — quem é melhor, quem pode ficar — introduz instabilidade no próprio processo. Quem coloca a questão de forma baseada em funções, mantém-a controlável.
Em cada aquisição surgem funções que existem literalmente duas vezes: dois diretores financeiros, dois chefes de compras, duas equipas que ambas pensam que são elas que gerem a relação com o cliente. Isso é um problema na estrutura de funções, e merece uma solução de estrutura de funções: que função continua a existir, que função é fundida, que função desaparece e que função recebe um novo âmbito. Só depois de estas questões estarem respondidas há algo a que ligar pessoas — e isso é um passo separado. O que isso significa concretamente está desenvolvido em o que fazer quando duas pessoas têm a mesma função, e a complicação que surge quando as duas organizações também funcionam de forma diferente é retomada em o que fazer quando duas pessoas têm a mesma função, complicado por uma diferença cultural.
A atenção vai frequentemente para as funções duplicadas, porque essas são visíveis. Menos visíveis, e muitas vezes mais prejudiciais, são as funções que caem entre a cadeira e a parede. Um processo que numa organização pertencia às compras e na outra às operações, por vezes não pertence a ninguém depois da fusão. Um cliente que tinha um único ponto de contacto passa subitamente a ter dois, ou nenhum. Estas funções vazias surgem normalmente não porque alguém se esqueça delas, mas porque ninguém colocou os dois organigramas lado a lado com a pergunta: o que é que nós cobríamos juntos, e o que é que a nova estrutura ainda cobre?
Por debaixo das funções há pessoas que carregam mais do que o seu título de função indica: quem mantém a relação com o cliente mais importante, quem é a única pessoa que compreende o sistema que ainda corre em código antigo, quem é o ponto onde convergem todas as decisões informais. Identificar essas pessoas não é uma questão de ler a senioridade num organigrama. É uma questão de verificar que função carrega que risco se essa função desaparecer. Como fazer isso sem que se transforme num exercício de popularidade está descrito em quem são as suas pessoas-chave numa aquisição, também quando as duas culturas são diferentes.
Funções que permanecem pouco claras durante semanas custam algo diferente de funções que permanecem pouco claras durante dias. Pessoas que não sabem se a sua função vai continuar a existir procuram segurança, e essa segurança encontram-na por vezes fora da organização. Essa saída raramente acontece nas primeiras semanas de choque; acontece mais frequentemente nos meses seguintes, quando o entusiasmo do negócio já se esvaiu e a falta de clareza ainda persiste. Porque é que esse padrão surge precisamente nessa fase, e como uma diferença cultural o reforça, pode ler em porque saem as pessoas nos meses de incerteza, quando as duas culturas também são diferentes. A tradução para a própria estrutura de funções, incluindo o cenário em que as duas organizações estão organizadas de forma diferente, está em como manter as funções claras entre duas organizações com culturas diferentes.
Resolver a questão das funções não é algo que um gerador decida por si. O que as ferramentas conseguem fazer: colocar os dois organigramas lado a lado, tornar visíveis as duplicações e os vazios de funções, e ligar isso ao plano do Dia 1 e ao plano do Dia 100, para que a decisão sobre cada função tenha um lugar e um proprietário, em vez de ser tomada numa reunião e depois esquecida. O gabinete de integração regista que decisões de função já foram tomadas, quais ainda estão em aberto, e quais dependem de outra decisão que ainda não foi tomada. Isso é estrutura, não um julgamento sobre quem desempenha melhor a função.
E a pergunta que deve ser feita em relação a cada função é a mesma pergunta que se aplica a qualquer outra parte da integração: será que esta função deve mesmo ser fundida, ou será que a separação preserva aqui mais valor do que a fusão? Nem toda a sobreposição é um problema que tenha de ser resolvido transformando duas funções numa só.
Depois de saber que funções ficam, que funções se fundem e que funções desaparecem, surge outra questão que nada tem a ver com a fusão, mas sim com o futuro de cada função que resta: quanto do trabalho nessa função é suficientemente rotineiro para ser transferido para IA. É exatamente para isso que serve o [scan de trabalho da FTE TO AI](https://fte-to-ai.net): calcular, tarefa a tarefa dentro de uma função, que parte pode ser assumida pela IA, de modo a que a nova estrutura de funções não seja apenas clara sobre quem faz o quê, mas também realista sobre o que continuará a ser trabalho humano.
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Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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