Entre a assinatura do negócio e o momento em que papéis, linhas de reporte e responsabilidades voltam a estar definidos, há um período sem nome. Já não é a organização antiga, ainda não é a nova. Para as pessoas que trabalham nesse período, isso não é uma abstração. Elas não sabem a quem vão reportar dentro de três meses, se o seu papel continuará a existir, se a sua equipa se manterá de pé. A incerteza em si não é o problema. O problema é quanto tempo dura, e quem, nesse período, aceita outra proposta.
As pessoas que saem primeiro não são, muitas vezes, as que têm o pior desempenho. São as pessoas com a melhor alternativa: aquelas com uma rede de contactos, uma reputação, um telefone que toca. Estas têm o luxo de não esperar pela clareza. Quem fica não é automaticamente quem gostaria de ter mantido — isso é um golpe de sorte, não o resultado de uma política. Esta questão é ligada à função, não um julgamento sobre pessoas: quais funções são vulneráveis à saída nos primeiros meses, independentemente de quem ocupa essa função neste momento.
Raramente há uma única causa. Um colaborador que não sabe se a sua função vai continuar a existir é também o colaborador que não sabe quem são as pessoas-chave numa aquisição quando as duas culturas não se alinham, e essa dúvida alimenta-se a si própria. A incerteza sobre funções leva à incerteza sobre a quem se reporta algo, o que leva por sua vez à incerteza sobre se o trabalho ainda é visto. Cada pergunta sem resposta torna a próxima pergunta mais urgente. Não existe uma única medida que pare isto; existe apenas fechar mais rapidamente as perguntas que estão abertas há mais tempo.
Parte da incerteza não é falta de informação, mas informação contraditória. As duas organizações têm frequentemente, ambas, uma resposta sobre quem é responsável por quê, e essas respostas não coincidem. Se ninguém definir qual resposta é agora válida, cada um mantém a sua própria resposta — até ao momento em que se revela incorreta, geralmente na presença de um cliente ou de um membro da equipa. Como as funções se mantêm claras entre duas organizações não é, por isso, uma questão administrativa, mas a questão que determina se as pessoas se sentem suficientemente seguras para ficar. Isso torna-se mais evidente quando as duas culturas não coincidem automaticamente: veja como mantém as funções claras entre duas organizações quando as culturas não se alinham.
Uma forma específica de incerteza é aquela que não se manifesta numa pergunta, mas em silêncio. Duas pessoas ocupam a mesma função, e nenhuma delas sabe com certeza se vai mantê-la. Ambas continuam a funcionar como antes, por precaução, e ninguém diz em voz alta o que todos veem. Isso não é feito com má intenção — é o que acontece quando uma decisão é adiada. Mas quem está nessa posição vive-a como uma candidatura de longa duração sem que ninguém use essa palavra. O que fazer quando duas pessoas têm a mesma função não é, por isso, uma questão teórica, pois cada semana em que a duplicação persiste é uma semana em que uma das duas pessoas considera sair por sua própria iniciativa.
Quando alguém sai neste período, não desaparece apenas um nome de um organigrama. Desaparece conhecimento sobre como algo funciona que não está escrito em lado nenhum: que cliente tinha que acordo, que sistema precisa de que excepção, quem mantém que relação. Esse conhecimento talvez não fosse, para o negócio, uma linha separada num balanço, mas fazia parte do valor que foi adquirido. Evitar que isto aconteça sem ser notado começa por ter visibilidade sobre onde está esse conhecimento antes de alguém saír, não numa entrevista de saída depois — veja como evita que o conhecimento saia com alguém. Quando duas culturas geram fricção estrutural, essa mesma questão torna-se mais urgente e menos previsível: por que as pessoas saem nos meses de incerteza quando as duas culturas não se alinham descreve essa situação especificamente.
Os geradores da linha de base de sinergias, do plano do Dia 1 e do plano do Dia 100, e o gabinete de integração à sua volta, registam quais funções são vulneráveis, quais funções estão duplamente preenchidas, e quais dependências surgem se uma pessoa-chave saír antes de a transição estar concluída. Tornam visível a lista de decisões: o que é integrado, o que não é, e porquê. Isto não é garantia de que as pessoas fiquem — não existe ferramenta que garanta isso — e não substitui uma conversa com as próprias pessoas. É estrutura que expõe mais cedo onde a incerteza permanece mais tempo, para que não continue a atuar sem ser notada durante três meses. A ferramenta está em construção. Quem quiser trabalhar com ela quando estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
A incerteza sobre funções vem muitas vezes acompanhada de incerteza sobre tarefas: quem faz o quê, e que parte desse trabalho não está, de facto, ligada a uma pessoa específica. O scan de trabalho da FTE TO AI calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida por IA, independentemente de quem executa a tarefa atualmente. Para uma organização que acabou de se fundir, essa é uma outra entrada para a mesma questão: não quem pode ficar, mas que trabalho continua a ser trabalho — e que trabalho deixou de o ser.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
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