To kulturer der ligger langt fra hinanden, kolliderer ikke straks på arbejdsgulvet. De kolliderer først i hovederne hos de mennesker der præcist ser, hvor stor forskellen er. Det er ofte ikke menneskene i toppen af organisationsdiagrammet. Det er de mennesker der ved, hvorfor en proces er som den er, hvilken kunde der har brug for hvilken undtagelse, hvilken leverandør der kun arbejder med én specifik kollega. Den viden står ingen steder skrevet ned. Den sidder i mennesker, og mennesker der ikke genkender sig selv i den nye kultur, forsvinder hurtigere end planlagt.
Der er en fristelse til at behandle kulturforskel som noget der løser sig senere, så snart strukturerne står. Det er præcis den antagelse der får viden til at forsvinde. Mens organisationsstrukturen bliver fastlagt, forbliver de der finder den nye kultur uvant, uden overblik over hvad der forventes af dem. De udfylder selv den usikkerhed, og ikke altid til fordel for fusionen. Mere om hvordan den periode præcist fungerer kan De læse i hvorfor forsvinder mennesker i de uklare måneder.
Inden De kan styre efter fastholdelse, skal det være klart hvem nøglepersonerne er — ikke som æresbetegnelse, men som rollebeskrivelse: hvem har viden, relationer eller beføjelser der ikke findes andre steder. Det overblik bør eksistere uafhængigt af spørgsmålet om, hvorvidt nogen »kulturelt passer«. Det er en optælling af hvad organisationen afhænger af, ikke en bedømmelse af personer. Hvordan De opbygger det overblik står i hvem er Deres nøglepersoner ved en overtagelse.
Kulturforskel bliver skarpere de steder hvor to organisationer har samme funktion to gange. To økonomidirektører, to driftschefer, to mennesker der »kender kunden«. Hvis det ikke hurtigt bliver klart, hvordan de to roller forholder sig til hinanden, opstår en konkurrence om at blive relevant — og den konkurrence forløber ofte langs kulturelle linjer, ikke langs kvalitet. Den der føler sig udelukket, forsvinder med den viden ingen andre havde. En tilgang til den situation står i hvad gør De når to mennesker har samme rolle.
Selv uden dobbelte funktioner er uklarhed om hvem der beslutter hvad en drivkraft for udrejse. I en kultur der allerede virker ukendt, er en uklar rolle dobbelt så foruroligende. Mennesker der ikke ved, hvad der forventes af dem inden for den nye struktur, søger den klarhed nogle gange uden for organisationen. Hvordan roller forbliver læselige, mens to organisationer eksisterer side om side, står beskrevet i hvordan holder De roller klare over to organisationer.
Spørgsmålet om, hvorvidt to kulturer skal samles, er ikke en bisag — det er et spørgsmål der kommer tilbage ved hvert integrationsvalg. Nogle gange er svaret, at sammenlægning på et bestemt område koster mere end det giver, netop fordi det er menneskene der bærer værdien. Den overvejelse bør stilles strukturelt, ikke som en undtagelse bagefter. Hvornår det er tilfældet, kan De læse i hvornår ødelægger integration værdi, og hvad De bevidst kan lade stå separat, står i hvad lader De bevidst stå separat.
Generatorerne til synergibaseline, Day 1-plan og Day 100-plan samler disse spørgsmål på det tidspunkt, hvor de hører hjemme: hvem bærer viden, hvilke roller overlapper, hvad forbliver bevidst separat. Integrationskontoret holder styr på, hvilke afhængigheder der er mellem mennesker og processer, og hvilke beslutninger der står på listen om, hvorvidt der skal integreres eller ikke. Det er ingen rådgivning om, hvem der skal blive eller forsvinde — det er stadig op til Dem. Det er struktur der forhindrer, at spørgsmålet først stilles på det tidspunkt, hvor nogen allerede er forsvundet.
Dette redskab strukturerer spørgsmålene og fastlægger afhængighederne. Det viser ingen erfaring med tidligere integrationer, for den track record bygger vi ikke op her. Der er ingen garanti for, at viden bevares, heller ikke med det bedste overblik. Hvad det derimod gør, er at forhindre, at kulturforskel forbliver ubemærket, til det er for sent at gøre noget ved det.
Hvis viden er risikoen, er det næste spørgsmål, hvad der sker med arbejdet selv, når to organisationer organiserer det anderledes. Det er ikke kun et spørgsmål om mennesker, men også om opgaver: hvilken del af arbejdet der nu ligger hos en nøgleperson, er egentlig opgavearbejde der kan omfordeles eller automatiseres. Arbejdsscanningen fra FTE TO AI beregner pr. opgave, hvilken del af den der kan overtages af AI, og giver dermed et billede af, hvor afhængigheden af én person er størst — og hvor den kan mindskes med mindre risiko.
Generatorerne og integrationskontoret bygges nu. Den der ønsker at bruge dette, så snart det er tilgængeligt, kan tilmelde sig ventelisten.
Vraag maar wat er op Day 1 moet staan, of wat integreren juist kapotmaakt.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.